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25 mai 2012 5 25 /05 /mai /2012 23:21

 

Le prix psychologique, appelé également prix d’acceptabilité, est une composante de la fixation du prix. On utilise souvent cette technique pour déterminer le prix que le plus grand nombre de clients potentiels trouve acceptable pour un produit ou un service donné.


Une fois les données de l’enquête récoltées, le marketeur pourra prendre la décision de positionner le prix de son produit en dessous, à l’intérieur ou à l’extérieur de ce prix psychologique.

Cependant, ce processus de fixation du prix trouve ses limites, ce sera l’objet de la troisième partie de ce document.


 Etude de marché pour déterminer le prix :


Pour déterminer le prix psychologique d’un produit, il est généralement conseillé aux entreprises de réaliser une étude de marché sur un échantillon de clients potentiels.

Le principe de m’étude : Donner à tester un produit à un échantillon de 100 personnes et leur demander de déterminer à quel prix ce produit serait trop cher et de mauvaise qualité.

Une fois l’enquête réalisée, on retiendra le prix correspondant à la tranche de réponse la plus largement représenté dans l’échantillon.


Exemple : Sur 100 personnes ayant testé un produit « A »

 10% de l’échantillon trouve que le prix supérieur à 5 Dnt est acceptable ;

 35% de l’échantillon trouve que le prix compris entre 3 et 4 Dnt est acceptable ;

 45% de l’échantillon trouve que le prix compris entre 3 et 2 Dnt est acceptable ;

 10% de l’échantillon trouve que le prix inférieur à 2 Dnt est acceptable.


On retiendra alors le segment de 2 à 3 Dnt comme le plus représentatif.

 

Les limites du prix psychologique :

 

Comme nous l'avons évoquè précédemment, le prix psychologique représente le prix majoritairement accepté par le consommateur et donc générateur de volumes élevés. Cependant, il ne prend pas en compte le positionnement stratégique de l'entreprise (Haut ou bas de gamme), la qualité  du produit, les coûts de revient qui lui sont propres, ni les marges dont elle dispose.

Il convient donc de trouver le meilleur équilibre possible entre le prox psychologique et le prix qui rendra l'entreprise profitable à long terme.



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26 avril 2012 4 26 /04 /avril /2012 22:19

La créativité au sein de l’entreprise tunisienne ne doit plus être l’apanage de quelques personnes mais doit se décliner à tous les niveaux aussi bien dans le conseil, la stratégie, le mix-marketing que dans les dispositifs opérationnels.


Les travaux de Tony Buzan ont montré que nous avons tendance à privilégier les activités de l'hémisphère gauche du cerveau (logique, pensée rationnelle, classement, langage) par rapport à celles de l'hémisphère droit (créativité, pensée holistique, capacité de synthèse).


La méthode de coaching de créativité s’inspire grandement de la méthode de «Brain Storming» mise au point dans les années 40 par Alex OSBORN, vice président exécutif de l'agence de publicité américaine BBDO.


Le Brainstorming  est un outil de créativité orale de groupe. Cette méthode favorise l’émergence d’idées neuves par l’échange productif d’un groupe de travail. Le principe est de faire naître le plus d’idées possibles dans un temps défini.


La Mise en place :

Un animateur met en place un groupe de 15 personnes au maximum.

Les séances ont une durée maximale d’une heure.

Les idées exprimées ont toutes la même valeur.

Il n’y a pas de jugement vis-à-vis des participants.

 

Toutes les idées exprimées sont inscrites sur un tableau par l’animateur et numérotées. Elles sont ensuite classées et triées par famille pour dégager une orientation.

 

Une « réunion créative » d'attaque en équipe d'un problème s’organise en 3 phases principales :


Une phase de préparation, de documentation et de maturation avec la constitution de l'équipe de travail et l’organisation pratique de la réunion.


Une phase réunion de créativité au cours de laquelle on ne se bride pas, où il est interdit de critiquer les autres, où la combinaison et l'amélioration des idées des autres sont recherchées. Au sein du groupe, l'animateur est le gardien des règles relationnelles.

 

La 1°étape de la créativité pourrait être synonyme de déprogrammation. Le problème est ici analysé avec un regard ironique et naïf. Le problème est sorti de son contexte. Il est à la fois détaillé à la loupe et regardé globalement de l’extérieur.

La 2°étape (de divergence ou d’éloignement) consiste à produire un matériau imaginatif qui est lié au problème par un lien non logique.


Une phase d'exploitation des idées recueillies au cours de laquelle on reformule, classe, hiérarchise les idées sous une forme synthétique comme, par exemple, celle d'une matrice de décision (phase convergente). Cette phase doit déboucher sur la production d’un résultat concret, destiné à devenir opérationnel. C’est la phase de convergence. Il s’agit de la projection matérielle des idées imaginaires.

 

Il existe d’autres méthodes de résolution de problèmes, des méthodes efficaces pour lesquelles, les entreprises tunisiennes peuvent les adopter et les pratiquer afin d’améliorer la communication et la créativité au sein de l’entreprise.


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12 avril 2012 4 12 /04 /avril /2012 15:33

L’industrie automobile

Le clan a bien profité de vastes opérations de privatisations et fait fortune dans des secteurs soumis à d’importantes autorisations, où leurs passe-droits écrasaient la concurrence. Les familles se sont alliées à des groupes étrangers. Chaque famille s’était attribué à un concessionnaire étranger. En juillet 2010, celui de Peugeot en Tunisie, la Stafim, est vendu à Mehdi Ben Gaied, 22 ans seulement fiancé de la plus jeune des filles de Ben Ali.

Il s’en est aussi fallu de peu pour qu’Artes, concessionnaire tunisien de Renault, soit intégré dans l’orbite du clan. Sauf que son patron, Moncef Mzabi, avait quelques protections à Carthage : C’est un des plus importantes financeurs des campagnes électorales de Ben Ali. C’est d’ailleurs par cet entregent qu’il avait obtenu la concession en 1997.


Le secteur Bancaire

En 2008, le PDG de la Société Générale, Daniel Bouton, débarque à Tunis, direction le Palais. Il est venu taper du poing sur la Table. « Mr le président, si ça continue, nous allons partir… ». En cause de l’attitude d’Alya Abdallah (L’épouse d’Abdelwahab Abdallah), présidente du Conseil d’administration de l’UIB, la première banque à avoir été privatisée en 2002. Le poste devait être honorifique, mais Alya a vite exigé de prendre les manettes. Bouton demande sa tête et il l’obtient, car il avait quelques moyen de pression : Les comptes de l’UIB avaient été maquillés avant la privatisation pour rendre la mariée présentable.

D’autres groupes bancaires français ont su se pincer le nez pour continuer à faire des affaires, tel est le cas de Natixis, qui a investi au capital de la Biat, la banque des frères Mabrouk. CIC, principal actionnaire, n’a pas eu trop de mal à côtoyer Belhassen Trabelsi, les autres actionnaires sont forcés de vendre et plusieurs administrateurs effarés ont été débarqués.


La grande distribution : racket et passe-droits

Avec le boom de la consommation en Tunisie, la grande distribution était en plein essor. Les grandes enseignes françaises ont évidemment flairé l'aubaine, même s'il fallait, pour en profiter, s'associer avec des proches de Carthage. Carrefour a ainsi fait alliance au début des années 2000 avec Nabil Chaibi, homme d'affaires lié à Slim Chiboub. Le géant français a ainsi pu profiter de nombreuses facilités, à commencer par l'obtention de l'immense terrain sur lequel est implanté l'hypermarché Carrefour dans la banlieue de Tunis. Un terrain obtenu grâce à des passe-droits administratifs.

Le groupe Casino s'est allié avec les Mabrouk, qui ont alors commencé à bâtir un empire de la distribution, Monoprix, filiale de Casino et des Galeries Lafayette. Pour s'offrir la célèbre marque de supermarchés, les Mabrouk ont actionné certains leviers étatiques pour pousser les propriétaires à vendre. « Une extorsion caractérisée ». Après ce coup d'essai réussi, les Mabrouk poursuivent leur association avec Casino. Ils ouvrent, en 2005, le plus gros centre commercial du pays, Tunis City, qui abrite notamment un hypermarché Géant de 12 000 m2. Il sera saccagé le 15 janvier.

L'enseigne de bricolage Bricorama a également pactisé avec le clan. Les pratiques de l'enseigne ont même conduit au dépôt d'une plainte en France par Faouzi Mahbouli, devenu depuis une des figures de l'opposition. Bricorama s'implante en Tunisie en 2006. Évidemment pas seul, mais avec Faouzi Mahbouli et... Imed Trabelsi. Imed à l'époque du partenariat, s'imposait comme un des seuls entrepreneurs crédibles et solides du pays », justifie Jean-Pierre Cornillaud, directeur de la franchise chez Bricorama.

La compromission est pourtant allée bien plus loin. Moins d'un an après la signature du contrat, Imed Trabelsi ordonne à Mahbouli de lui céder ses parts, à un prix dérisoire. En 2010, Mahbouli, réfugié en France, où il affirme avoir fait l'objet d'une tentative d'assassinat, porte plainte contre Imed Trabelsi et Bricorama pour « extorsion avec menaces et violences, et recel d'extorsion ».

Orange

complaisance 2

     4 mai 2010, Tunis. D. Lombard et M. Mabrouk lancent Orange Tunisie.

 

Ce 4 mai 2010,  jour de fête pour Lombard : son entreprise se lance en Tunisie. Évidemment, ce fameux partenaire est encore un gendre de Ben Ali : il s'agit à nouveau de Marouane Mabrouk. L'affaire Orange est un véritable concentré des compromissions françaises avec le régime tunisien. Pour s'implanter, le champion français de la téléphonie a cautionné un montage financier baroque, très avantageux pour le gendre de Ben Ali. Quant à l'appel d'offres, il était largement biaisé.

Retour en 2008. Le gouvernement tunisien lance un appel d'offres pour l'attribution d'une licence fixe, mobile, mais surtout 3G, la toute première du pays. En apparence, le cahier des charges de soixante-dix pages, rédigé par la Banque d'Affaires de Tunisie (BAT), est tout ce qu'il y a de plus régulier. En apparence seulement. Car le deuxième actionnaire de la BAT est la Biat, une banque contrôlée par les frères Mabrouk. Marouane siège même au conseil d'administration.

Mais ce n'est pas tout. L'appel d'offres semble taillé sur mesure pour le consortium formé par Orange et Mabrouk. Des clauses techniques excluent sans le dire les autres opérateurs, Tunisie Télécom et Tunisiana... Résultat ? Plusieurs sociétés, dont un opérateur du Golfe et le leader des télécoms en Afrique, ont bien retiré un dossier, mais seuls deux consortiums ont fait une offre ferme : le tandem Orange-Mabrouk et le Turc Turksell... allié à l'incontournable Sakher El Materi.


La diplomatie des gros contrats

 Avec la visite de Nicolas Sarkozy en 2008, où il est d'abord venu conclure de très gros contrats pour Airbus et Alstom.

Pour Airbus, la commande est d'importance. Ben Ali est prêt à acheter 16 appareils pour la compagnie nationale Tunisair. Le montant, au prix catalogue, avoisine les 2 milliards d'euros. Un joli succès pour Airbus qui, en contrepartie, a annoncé l'implantation d'une usine de pièces détachées en Tunisie. Or, sous Ben Ali, il était impensable qu'un tel contrat puisse être signé sans que la famille du président s'en mêle.

L'avionneur a eu recours à un intermédiaire très proche du Palais, Sakher El Materi. Il a touché environ 70 millions d'euros après l'arrivée de Sarkozy pour le contrat Airbus. Le montant a été payé à la commande, versé à l'une de ses sociétés.

Même l'ancien ambassadeur de France à Tunis, l'amiral Lanxade, confirme que les proches de Ben Ali étaient « dans la boucle » des achats d'avions. Jusque dans les années 2000, dit-il, Airbus avait eu recours aux services de Slim Chiboub. L'amiral ajoute : « Pour Airbus, c'est Slim Chiboub qui était l'intermédiaire».  Il garantissait à Airbus un sérieux avantage sur son principal concurrent, l'Américain Boeing. Avant, la flotte de Tunisair était majoritairement composée de Boeing. Depuis Slim Chiboub, petit à petit, c'est Airbus qui est devenu majoritaire.

En 2004, la Transtu, lance un gros appel d'offres pour le métro de la ville. Coût total : 100 millions d'euros. Alstom remporte la mise et coiffe sur le poteau son principal concurrent, l'Allemand Siemens. Reste l'autre partie du contrat : une dizaine de millions d'euros pour réaliser des travaux d'extension d'une des lignes de métro de Tunis ( La ligne 4). Cette fois, c'est Siemens qui obtient un avis favorable. Avis transmis, conformément à la procédure, aux plus hautes autorités tunisiennes - pour un contrat de cette ampleur, la présidence avait son mot à dire. Alstom et son partenaire local contestent certains points précis et font pression. Y compris au plus haut niveau. Résultat : la Transtu est priée de revoir sa copie. Et c'est finalement... Alstom qui remporte le morceau.

Pour conclure cette enquête, on s’est demandé « Pourquoi les milieux économiques français ont-ils si complaisants ? ».

La version Soft, c’est que ce silence a été monnayé en contrats. La version hard, ce sont des valises. Du financement politique, grâce aux rétro-commissions sur certains gros contrats. Ajoutant à cela l’anesthésie de la presse et des médias, et c’est fini. Ensuite, on découvre ce qui s’est passé, on dit qu’on ne savait pas.

Complaisance active, silence coupable. Un cocktail imparable.

Article basée sur une enquête de MédiaPart

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10 avril 2012 2 10 /04 /avril /2012 22:02

 

« Les sales affaires Franco-Tunisienne »

 

 

Courir après le train manqué et, peut être, le rattraper…C’est l’exemple type d’une France, qui ne cesse de tenter de réparer le fameux crash de M.A.M lors de la révolution tunisienne, et de tenter de faire oublier le soutien constant de Sarkozy, et d’une bonne partie de la classe politique française, surtout celle de droite, à la dictature de Z.A.B.A.


La page est-elle vraiment tournée ? Certainement pas.


La relation actuelle entre les deux pays est caractérisé par de hautes tension : Une méfiance croissante de l’UMP face aux islamistes de « Nahdha », accompagné par une rhétorique de Guéant jetant dans un même sac les islamistes, l’immigration et extrémismes. Dans le camp tunisien, le président Moncef Marzouki, expliquait dans un entretien accordé à Mediapart : « «L'appui qui a été donné à la dictature tunisienne pendant plus de vingt ans par des hommes et des femmes politiques français, et de très haut niveau, était à la fois blessant, contreproductif, et signe d'une certaine myopie politique. J'espère aujourd'hui que les autorités françaises reverront leurs stratégies politiques pour mieux comprendre ce monde».

Fort de ces constats, La France n’est pas en bonne position au moment où d’autres pays tentent de leurs cotés d’accompagner la révolution tunisienne, exprimé par la visite de l’ambassadeur américain à Tunis, celle des ministres des affaires étrangères de l’Allemagne, de l’Italie, et de la Turquie.


L’enjeu central actuel et le défi de ce nouveau gouvernement est la relance économique qui est à l’arrêt aujourd’hui pour plusieurs raisons que nous connaissons tous. De son coté, la France souhaite être l’acteur principal de ce processus et le sera également, pour avoir été tout au long de l’ère de Z.A.B.A comme le premier partenaire commercial et premier investisseur en Tunisie.


Les visites d’Alain Juppé ont évoqué plusieurs affaires en souffrance. Des affaires caractérisées par des compromissions et affaires de corruption avec les différents « héros » du Clan Trabelsi-Ben Ali.

Nous analyserons ci-dessous le passé du business corrompu Franco-Tunisien.

 

L’ouverture de l’Hypermarché Géant de Tunis en 2005 a fait la une de la presse. Le 15 janvier 2011, ce même hypermarché est incendié. D’autres enseignes sont saccagées, leur point commun, Toutes sont françaises. Autres modes de post-révolution, la Dégage attitude, où le premier touché est le patron de l’assureur Star filiale du Groupama. La liste est longue des entreprises françaises qui ont frayé avec le clan est longue, Orange, Renault, Peugeot, Bricorama, Monoprix, Suez, Société Générale, Sodexo, Havas…

complaisance

La Tunisie : Un paradis fiscal et social

La France a bien profité de la politique économique de Ben Ali, Peu d’impôts, une grande vague de privatisation d’entreprises publiques, encouragées par le FMI, pimentée par une main d’œuvre bon marché.

Conservant son statut de premier partenaire économique de la Tunisie, les 1200 entreprises françaises emploient 100 000 salariés, souvent des PME ou ETI qui ont délocalisé leur activité dans les zones Offshore. Ces derniers réexportent leur production libre de taxes, transfèrent les bénéfices sans problème, ne paient pas d’impôt sur les sociétés – principe facile de le contourner en créant une nouvelle société quand le délai expire. C'est le paradis fiscal pour les investisseurs.

Le cas de la Téléperformance : Le leader français des centres d'appel a bien prospéré grâce à l'OffShore, emploie 4700 Tunisiens. Les agents qui répondent au téléphone pour Orange, SFR, Free, La Redoute... sont surdiplômés, des professeurs, des médecins, des ingénierus. Une main d'oeuvre qualifiée, francophone, payée 1.50€ de l'heure alors que le Smig en France est à la hauteur de 9.2€. Sacrée Paradis pour les entreprises.

L'organisation patronale Française "MEDEF" entretenait d'ailleurs de bonne relation avec son homologue l'UTICA, dont le président de l'époque, Hédi Jilani, qui a marié deux de ses filles avec un Ben Ali et un Trabelsi. Jilani srevait même d'intermédiaire pour des entreprises françaises désireuses de délocaliser. Pour faciliter leur implantation, certaines PME se sont même associées avec un membre de la Cosa Nostra :

Plastivaloire, spévialiste de l'injection plastique, s'est acoquiné avec Selim Zarrouk & Newrest, a profité de la privatisation de la filiale restauration de la compagnie aérienne Tunisair et investi aux cotés de Belhassen Trabelsi.

Entre les membres du Clan, la guerre faisait rage. Les Mabrouk et Les Trabelsi se livraient à une bataille terrible pour les alliances internationales. C'était l'assurance de leur survie politique. Plus ils étaient alliés avec des grands groupes, plus ils étaient protégés. Si certaines sociétés étrangères comme McDonalds ont refusé de s'associer avec le plan et ont renoncé à s'implanter en Tunisie, bien des groupes français n'ont pas eu ces pudeurs, Avec l'assentiment des autorités françaises.

Les milieux d’affaires en Tunisie étaient bien mouillé par la corruption, les groupes étrangers qui avaient souvent recours à des intermédiaires payés à la commission (Procédure légale). Mais, dans les gros contrats, il n’est pas rare qu’une partie de la commission soit reversée à un tiers. Et dans notre pays, ce tiers appartenait bien évidemment au clan.

 

La corruption, c’était les commissions que les pays occidentaux versaient sur des comptes dont on connaissait le destinataire, L’occident avait les moyens de l’arrêter. Au lieu de cela, il a participé totalement et même encouragé le système.


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23 mars 2012 5 23 /03 /mars /2012 23:30

Suite à la pauvreté de nos émissions TV partagées entre Politique et Football, j’ai été obligé de regardé hier la nouvelle émission de Moez Ben Gharbia sur Ettounsia Tv.


A vrai dire, la direction de cette chaîne fait un effort considérable pour se différencier des autres chaînes ennuyantes. L’émission était plutôt riche, mais juste un point très important qui m’a marqué et qui a marqué une bonne partie des Tunisiens, c’est la fameuse intervention de Sana Hamad, représentante de Mouvement Ennahdha à l’assemblé constituante.  


Pour simplifier la ridiculité de cette dame politicienne, L’animateur lui pose une question très simple : « Qu’elles sont les facteurs qui ont poussé Ennahdha de Changer son programme après sa prise de pouvoir à la tête du gouvernement ? ».


Une réponse simple a pu être donnée, mais pour pimenter l’émission avec un peu de suspens ridicule, elle exprime clairement que son intervention sera purement juridique.


D’accord, jusque-là, tout est normal, mais malheureusement, la réponse était tout à fait loin du domaine juridique. Pire, elle a abordée un sujet qui a choqué toute l’équipe présente ainsi que les téléspectateurs. L’homosexualité et le mariage homosexuel.

 

Sans-titre-copie-1.jpg


Plusieurs interrogations m’ont passé à l’esprit :


Comment Peut-on prétendre d’être un spécialiste sur les questions juridiques alors qu’on aborde un sujet pareil ?


Autre interrogation, Comment peut-on être assez con, pour ne pas comprendre la question de l’animateur ?


Ou peut être, on est le genre qui prépare l’entretien ou l’émission chez soi, et on tient à coller  l’homosexualité à l’opposition, et pour nous faciliter la tâche, on la colle à la première intervention ?


Ou peut être leurs seul soucis actuels, est leurs frustrations sexuelles ?


Et si on commence à regarder autour de nous, plutôt que de regarder loin, surtout que « Lâarayedh » et un compatriote ?


Cette intervention de l’honorable chère membre de l’assemblé qui rédigera notre constituante, explique d’une part, la pauvreté intellectuelle et le manque d’écoute et de savoir dialoguer chez une bonne majorité de nos politiciens. Et d’autre part, l’importance du choix des personnages publics qui interviennent dans les médias.


Et pour fermer cette parenthèse, je souhaite dédier un message spécial à Mme Hamad :


« قبلنا من الذين على أعليت كما حمقى علينا تعلي لاو …منا الأغبياء قاله بما تؤاخذنا لا اللهم ».


: أخرى رواية في  قيل و


« On répond aux cons par le silence ».

 

Voici le lien vers la vidéo : https://www.facebook.com/photo.php?v=10150623987091121


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11 mars 2012 7 11 /03 /mars /2012 00:21

Chaque jour je me blottis derrière l’ordi tant bien que mal sagement campé dans un fauteuil d’aussi mal conçus que le dos d’une tortue, mais pour faire quoi ? Exactement et si je m’étais trompé de place, ou  de vie, ces interrogations qui m’assaillent à certaines périodes importantes de ma vie et de l’histoire de la révolution Tunisienne sont elle judicieuses ? Comment distinguer une véritable envie de changement d’un coup de blues momentané ?


Les crises liées aux évènements socio-économiques de la Tunisie me bouleversent ; Salafistes, Moderniste, violence, Sit-in… Bref c’est l’ignorance pure et parfaite. Est celle qui me remet en cause profondément ? Parfois je m’enferme dans le doute perpétuel dont je ne sais si ce doute est pour moi un obstacle.


Ces derniers jours, on a tous vécu la fameuse histoire de la révolution tunisienne, une contradiction qui marque un tournant majeur depuis le 14 Janvier, Là on est plus ce que sûre que la révolution a réussi ses objectifs : Une partie soutient l’idée de descendre le sacré drapeau au nom de la religion, et une autre insulte le Coran et l’Islam au nom de la Patrie,  et les deux ne sont que les deux faces d’une même pièce.

 

jihad-drapeau-copie-1

tunisie

Aucun respect pout tout ce qui est sacré pour le tunisien et pour ce qui est plus cher à son âme.


Magnifique la révolution, Bravo les héros de cette contradiction, continuez, continuez… Et restez intacte devant toute autre conviction logique, résistez contre la sagesse, manifestez vous et battez vous contre la patrie et la religion du citoyen tunisien.


J’ai toujours dit, « Là où il y a la révolution, il y a la confusion...Et dans la confusion, les esprits s'embrouillent !!! »


Et c’est le cas maintenant.


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13 février 2012 1 13 /02 /février /2012 23:11

 

La plupart des gens suivent un chemin qu'on leur a tracé


Ils ont peur d'en explorer d'autres


Mais de temps à autre, des gens comme nous se présentent


Et abattent tous les obstacles misent sur la route


On voit que le libre arbitre


Est un cadeau dont on ne sait se servir


Jusqu'à ce qu'on doit se battre pour lui


Je pense que c'est le vrai plan du Grand Patron


Peut être un jour, il n’écrira plus le plan


 

C'est nous qui le ferons

 


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:24

 

Action 4 : Identifier les vraies causes


Cette étape se fait de manière récursive en émettant des hypothèses qui sont validées ou infirmées. Le point de départ est la définition du problème de l’action 2 :

  • Identifier toutes les causes potentielles.
  • Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème ou de tests réalisés.
  • Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.

 

Le vote pondéré :

La méthode du vote pondéré est un outil qui permet, pour un groupe donné, à partir d’une question posée, de parvenir à un choix lorsque les données sont qualitatives. On aura recours à cette méthode lorsque le consensus n’est pas immédiat au sein d’un petit groupe, notamment pour trier les causes.

  • Préparer la question à poser. Celle-ci est du type " Quelles sont les 3 choses les plus importantes ? ". Il s’agit de classer par ordre d’importance des choses : problèmes, causes, ...
  • Rappeler la règle : chacun attribue 3 points à la chose la plus importante, puis 2 à celle moins importante, puis 1 point. Les autres choses ont 0 point.
  • Faire un tour de table où chacun donne ses réponses. S’il y a un risque d’influence de certains membres du groupe sur les autres, les réponses peuvent être écrites.

 

PARETO :

Le diagramme de Pareto ou loi des 80/20 est une méthode simple et efficace permettant de classer les causes. A partir d’une représentation graphique de type histogramme, on visualisera le « poids » de chaque cause d’un problème qui sera hiérarchisé par ordre d’importance. On traitera la ou les causes les plus importantes et on éliminera ainsi la majeure partie du problème posé. Il résulte de cette analyse que 80 % des conséquences ou des effets sont dus à 20 % des causes.


Action 5 : Valider des actions correctives permanentes


Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.

  • Arranger l'équipe 8D en fonction des compétences requises.
  • Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résout le problème. Pour ce faire, une série de tests et expériences pourra être définie et réalisée.
  • Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d’entreprise, etc.

 

Action 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes


  • Réviser la constitution de l'équipe et l'adapter aux compétences nécessaires.
  • Planifier la mise en place des actions.
  • Déterminer la méthode de validation des solutions.
  • Après mise en œuvre, suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre d'éventuelles actions supplémentaires.

 

Action 7 : prévenir toute récidive


  • Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
  • Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
  • Actualiser la documentation (procédures, plans, formations, organigrammes).

 

Action 8 : Féliciter l’équipe

  • Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
  • Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser. Faciliter les échanges.
  • Communiquer.

 

Nous espérons qu'à travers cette trilogie, nous avons analyser organiquement et clarifer le concept de 8D, une méthode qui se met en pratique de plus en plus dans le management quotidien des organisations.


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:19

Les 8 actions


Action 1 : Préparer le processus 8D


Une fois le problème identifié, il faut mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences pour résoudre le problème, la taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème tout en désignant un pilote animateur. Bien évidemment, les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingénieries, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique, fournisseur, client…).


Définir la situation désirée, définir les objectifs à travers l’outil - SMART :

L’objectif est-il :

  • Spécifié (est-il bien défini ?)
  • Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
  • Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité...)
  • Réaliste
  • Situé dans le Temps

 

Action 2 : Décrire le problème


Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP) :

Il s’agit d’un outil de questionnement systématique ou d’aide à la construction d’une réflexion. On répond à l’ensemble des questions du QQOQCCP de manière très précise :

  • Qui est concerné par le problème ? (responsables, personnes…)
  • Quoi est affecté par le problème ? (Objets, aspects matériels…)
  • est-il visible ?
  • Quand est-il visible ? (temps, durée…)
  • Combien ? (quantités…)
  • Comment se manifeste-t-il ? (Moyens, méthodes, outils…)
  • Pourquoi ? (Raison d’utiliser telle procédure, tel moyen…)

L’animateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à l’intérieur du groupe.


Pour une bonne définition du problème les méthodes suivantes peuvent aussi être appliquées :


Les cinq pourquoi (5W) :

Il s’agit d’un outil qui permet d’analyser les relations causes-effet et de remonter jusqu’aux causes premières d’un problème. Cette méthode repose sur un principe japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois garantit la découverte de la ou des causes d’un problème. A partir de la question « pourquoi » que l’on s’oblige à poser cinq fois de suite, on passe d’un niveau général de réflexion à un niveau très détaillé.


Le diagramme d’ISHIKAWA :

Il s’agit d’un outil graphique qui permet d’analyser et de visualiser toutes les causes potentielles d’un problème. Appelé aussi le diagramme cause-effet, ou diagramme en arêtes de poisson, il sert à analyser le rapport qui existe entre un problème et ses causes.

Un groupe sous la conduite d’un animateur, dans une approche de type « brainstorming » va énoncer toutes les causes possibles au défaut de qualité. Les causes seront ensuite classées en 5 familles (Matières, Milieu, Méthodes, Matériels et Main d’Œuvre) et seront disposées sur le diagramme. Le groupe déterminera la ou les causes responsables, échangera des idées et agira sur la ou les causes pour corriger le défaut en proposant des solutions.


On peut y joindre deux autres M :

• Management

• Moyens financiers.


Ces deux dernières causes constituent des facteurs importants surtout en ce qui concerne les domaines immatériels, les services, la gestion de projet ou la création de logiciel.


Le diagramme de KJ :

À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation des groupes detravail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les rapprocher par catégories.


La méthode est relativement simple à mettre en œuvre et fait partie de la boite à outils de la résolution de problèmes :


1- Affichage du thème sous la forme d’une question ouverte (Discussion brève: 5 minutes).


2 - Chaque intervenant recherche des idées que le sujet lui inspire. Il n'y a pas de limites à la réflexion. Les sentiments sont également pris en compte.


3 - Noter tout ce qui vient à l'esprit sur une fiche individuelle (ou sur des post-it).


4 - Lecture par le pilote de chaque post-it pour vérifier la compréhension par le groupe et faire clarifier si besoin par l’émetteur.


5 - Trier les fiches en les regroupant par 3 (au maximum) en fonction des affinités. Il n'est pas rare de se retrouver avec un nombre important de fiches. Donner un titre à ces regroupements élémentaires.


6 - Rassembler à leur tour les groupes élémentaires en groupement de 3 groupes maximum. Donner un titre d’abstraction supérieure à ces groupements.


7 - Mettre en évidence les liens de causes à effet entre les groupements.


8 - Faire voter les participants sur le groupement qui leur parait essentiel.


9 - Envisager un consensus pour dégager des priorités d'action.


Le diagramme met en lumière le plus souvent les causes premières ou les solutions à un problème.

 

Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates


L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives.  Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème. Quelques exemples d'actions immédiates : Tris, inventaires...


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:00

Le 8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser), c’est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou d’un organisme. Cette démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D.

 

Nous nous intéresserons à cette méthode de résolution de problème vue son importance et son efficacité dans le fonctionnement quotidien dans la vie professionnelle.


Le 8D vise principalement à Systématiser la résolution de problèmes, Travailler en équipes transversales, Faire de l’amélioration continue et Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.


Nous remarquons généralement au sein de l’entreprise tunisienne, la manque de rigueur dans le processus de résolution du problème, certains outils étant d’une utilisation un peu rébarbative. De plus, on n’utilise pas des fiches suiveuses, qui permettent d’avoir une bonne vision sur le déroulement de la méthode.


Souvent, nous oublions qua la priorité est de résoudre des problèmes, pas d'utiliser des outils. Il faut donc systématiquement vérifier leur pertinence et ne pas se laisser entraîner par eux : Il faut toujours subordonner les outils au bon sens.

 

Nous allons présenter et analyser une méthode de résolution de problème, simple et efficace, et qui peut être utile pour la direction de l’entreprise tunisienne.

 

Choisir un sujet 


Lorsque le nombre de sujets à traiter est trop important, il est nécessaire de les trier afin de ne garder que celui qui doit être résolu en priorité. 2 étapes pour choisir un sujet :


Etape 1 : Rechercher des sujets

Afin de n'oublier aucun sujet, il est nécessaire de lister l’ensemble des thèmes possibles. On posera donc une question du type : "Quel sujet souhaitez-vous voir aborder ?" ou "Quel problème souhaitez-vous traiter ?" ou encore "Lister les problèmes auxquels vous êtes confrontés".

La liste des sujets étant complète, il reste à trier ceux-ci pour ne garder que les plus intéressants.


Etape 2 : Classer les sujets

L’outil le plus efficace à adopter est la matrice de compatibilité. Les critères sont définis (par exemple : ensemble du groupe concerné par le sujet, sujet apportant une amélioration immédiate, sujet pertinent pour l’atelier…).


Objectif :L’objectif est de classer des opinions entre elles selon des critères préalablement définis.


Organisation :Il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place.


Déroulement : Lister les opinions émises, Lister les critères choisis, Bâtir une matrice en plaçant les opinions en ligne et les critères en colonne et Prendre la première opinion et la comparer aux divers critères.


Il y a deux options pour remplir la matrice :

1. On souhaite répondre par oui ou par non à tous les critères. On attribue alors la note 1 si la réponse est oui et 0 si c’est non.

2. On souhaite affiner et on donne une note comprise entre 0 et 3 pour chaque critère (0 = ne correspond pas, 1 = passable, 2 = bien, 3 = correspond tout à fait).


Données de sortie : On obtient un classement.


Moment d’utilisation : Cet outil s’utilise lorsqu’il s’agit de trier l’adéquation des opinions à des critères prédéfinis.


Durée / fréquence : Cet outil est d’utilisation relativement rapide.


Recommandations d’animation : Cet outil est proche du vote pondéré, mais il est plus fin. Au lieu que chaque membre du groupe émette une opinion, on compare les opinions à des critères, le groupe émet donc un seul avis sur une opinion.


 

Vous trouverez les 8 actions dans la deuxième partie de cet article.

 


 

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