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19 novembre 2011 6 19 /11 /novembre /2011 22:35

La complexité de l’environnement actuel pousse certaines PME & ETI Tunisiennes  à nouer des alliances qui finissent souvent par des fusions-acquisitions. Comme en France, les patrons des entreprises ont découvert progressivement que les organismes publics et privés représentaient une opportunité très intéressante pour développer leurs activités. En effet, les PME & ETI peuvent bénéficier de leurs installations techniques et de leurs expertises. C’est pour cette raison, que ces acteurs doivent s’inscrire d’avantage dans une logique de réseau externe et dans une synergie public-privé.

 

Dans le cadre de la concrétisation de cette synergie, j’appelle et je recommande vivement la création officielle d’un «Partenariat Tunisie » qui ressemble des grandes entreprises tunisiennes ou internationales implantées en Tunisie et les PME & ETI tunisiennes.

 

 

Ce partenariat favorisera le portage des PME par les grandes entreprises, et aura comme objectif, la facilitation, l’accélération et la sécurisation des projets des PME à l’export en les faisant bénéficier de leurs expériences et de leurs réseaux à l’étranger. Les appuis apportés prendront des formes diverses : Soutien logistique, communication d’informations et de conseils, mise en relation avec des opérateurs étrangers, assistance commerciale et juridique, mise à disposition des collaborateurs…

 

Les conditions de ces partenariats devront être souples, en effet  les grands groupes sont libres du choix du partenaire, du marché cible et des prestations, tout en fixant un délai bien précis de la durée du portage.

 

 

Je pense sincèrement que la création de ce partenariat est vitale et indispensable pour développer la compétitivité et la rentabilité de nos PME & ETI à l’international, qui constituent le moteur de notre économie fragilisé par les changements et les perturbations politiques et sociales répétitives.

 

« Un projet est déjà mis sur papier pour la création de ce partenariat ».

 



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11 novembre 2011 5 11 /11 /novembre /2011 19:48

Dans une économie mondialisée, caractérisée par les crises financières successives, les mouvements des indignés et les révolutions du printemps arabe, l’environnement est devenue de plus en plus instable et incertain pour les entreprises, et plus précisément les PME (Petite et moyenne entreprise) & ETI (Entreprise de taille intermédiaire) qui sont considérées comme les moteurs de l’économie nationale grâce à leurs stimulation de l’emploi et de la compétitivité. Nous pouvons prévoir dans ce cadre d’analyse, que l’avenir du développement économique de la Tunisie, repose largement sur le développement de ces acteurs économiques, et le rôle du prochain gouvernement dans le développement de ces derniers.


Certains analystes affirment que les différentes options stratégiques actuelles, sont avant tout, des stratégies de survie. « Survivre » est devenue l’objectif principal des dirigeants des PME & ETI tunisiennes d’aujourd’hui.  Comme nous savons que le meilleur moyen de se défendre, c’est l’attaque, les PME & ETI doivent adopter des options stratégiques offensives afin de garantir leurs pérennisations. Dans ce cadre, les stratégies d’innovation paraissent comme les seules capables de créer un potentiel de survie et  de protéger à moyen et long terme les positions des PME & ETI.


La survie est devenue l’objectif souhaité des PME & ETI, constatant que les PME & ETI consacrent  plus de temps à améliorer leurs efficacités opérationnelles qu’à préparer l’avenir,  nous allons dégager dans cet article 6 pistes de survie et de réussite des stratégies d’innovation, qui favorisent  la pérennisation des entreprises.


Piste 1 : Une vision pour conquérir le futur

Combiner la stabilité et l’innovation, en préservant un « cœur institutionnel » qui ne changent pas, tout en innovant sur tous les autres aspects.

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Nous déduisons donc, que le secret de la pérennité est la préservation des valeurs  et la culture de l’entreprise tout en stimulant le changement. L’innovation est donc, changer ce qu’il faut au bon moment, au bon endroit tout en se basant sur l’identité de l’entreprise.


Piste 2 : Manager les connaissances et les talents

La valeur de l’entreprise tunisienne réside dans sa capacité à mettre les connaissances et talents de ses collaborateurs au service de sa vision, de ses processus, de ses clients et de ses produits.

La compétence des employés, leur motivation, leur savoir-faire, leur détermination et leur ingéniosité au profit de leur entreprise et son manager, est l’actif le plus durable d’une entreprise. Les connaissances et les talents sont les seuls moyens pour une entreprise opérant sur un marché turbulent et incertain, pour surmonter les difficultés et les crises.


Piste 3 : Développer les collaborations et favoriser l’ouverture

Les PME & ETI tunisiennes d’aujourd’hui, qui opèrent dans une économie mondialisée, sont amenées à collaborer d’avantage, créer des alliances et des partenariats afin d’acquérir rapidement de nouvelles compétences, de s’internationaliser, de minimiser les coûts et partager les risques entre les partenaires.

La collaboration englobe :

 Les branches : Dégrouper les employés d’un même métier, déjà habitués à travailler ensemble ;

 Les fonctions : Faire côtoyer des fonctions différentes afin de mieuxdécouvrir leurs attentes ;

 Les zones géographiques : S’étendre géographiquement afin de mieux s’approcher au client.


Piste 4 : Rendre les organisations agiles

Les PME & ETI tunisiennes doivent flexibiliser également leurs structures :

 Structurer des organisations avec moins de niveaux hiérarchiques afin de favoriser son adaptation ;

 Externaliser certaines fonctions afin de se concentrer sur son cœur de métier et y développer l’excellence ;

 Décentraliser le pouvoir de prise de décision.


Piste 5 : L’innovation comme un processus social

C’est vrai que l’inventeur peut être parfois une seule personne, mais la réelle innovation  ne prenne sens que dans une collectivité. La performance de long terme de certaines PME & ETI est issue grâce à la modestie du leader qui choisit la réussite de son entreprise avant sa carrière et son image, et qui est convaincu que le collectif est un facteur clé de succès de toute organisation (L’exemple de Steve Jobs qui a tiré Apple vers le sommet grâce à ses innovations infinies).


Piste 6 : La révolution vers la « société du savoir »

Le monde a basculé d’une logique basée sur la production vers une logique basée sur la connaissance. Ce qui compte donc, c’est l’avantage concurrentiel dynamique, tel que le savoir, le partage de vision et de décision et le développement des collaborations. Cette logique considère le futur, comme un défi collectif plutôt qu’un futur incertain caractérisé des menaces potentielles.


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26 octobre 2011 3 26 /10 /octobre /2011 14:40

C’est un document exceptionnel et très poignant le 03 Janvier 2011. Mathieu Tenenbaum cadre supérieur de Renault est convoqué dans le bureau de Christian Husson, le directeur juridique de l’entreprise. Au fur et à mesure de cet entretien, il découvre visiblement abassourdi qu’on l’accuse d’avoir trahi Renault et d’espionner au profit des chinois.


Christian Husson le somme d’avouer et de démissionner sans faire de bruit sous réserve de graves poursuites pénales. Il apprend qu’il doit quitter l’entreprise le jour même et vider son bureau « sans souhaiter les vœux à ses collègues ». Tenenbaum, sonné par ces fausses accusations, ne sait pas qu’en plus, la direction de Renault enregistre cette conversation. Elle est même suivie en direct par d’autres responsables de l’entreprise. Une séance qui fait rétrospectivement froid dans le dos.

 

 

 

 

Un aveuglement lourd, est la réaction de Renault dans l’affaire de l’espionnage industriel.


C’est vrai que c’est une affaire datée de 9 mois, mais elle mérite d’être réétudiée continuellement afin de bien comprendre la gouvernance de la grande entreprise dans une économie mondialisée.

 

Enregistrement à écouter absolument.

 


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17 septembre 2011 6 17 /09 /septembre /2011 21:00

Nous parlons de plus en plus des PME « Petite et moyenne entreprise », pourquoi ? Depuis la crise des Subprimes, nous entendons dire que les PME sont le moteur de l’économie européenne d’une part – Selon Mr. Günter Verheugen – Membre de la commission européenne chargé des entreprises et de l’industrie. D’autre part, nous lisons dans des divers articles qu’elles constituent une source d’emplois essentiels, ou même elles engendrent un vrai esprit d’entreprise et d’innovation au sein d’un pays. Ce que je peux confirmer ce que le rôle des PME devient de plus en plus décisif, et je pense sincèrement qu’elles joueront un rôle central dans la nouvelle stratégie mondial pour une croissance intelligente, durable et inclusive.

Je souhaite parler tout d’abord du contexte économique actuel que nous le vivons chaque jour sans se rendre compte de son changement. A vrai dire, la mondialisation est considérée aujourd’hui comme la transformation la plus importante qu’a connue le monde au 20ème siècle. Plusieurs facteurs ont contribués à ce changement tel que la libéralisation du commerce international, les accords économiques continentaux et internationaux, la disparition des frontières nationales et les innovations dans le transport et les technologies de l’information et de communication.

Pour s’adapter à ce nouvel environnement caractérisé par l’instabilité et l’incertain, Les agents économiques et plus précisément les entreprises doivent décider et agir afin de mieux prévoir les marchés à venir et les stratégies des concurrents.

En effet, la gestion stratégique de l’information économique est devenue l’un des moteurs essentiels de la performance globale des agents économiques. Le processus de mondialisation des marchés contraint ces mêmes agents à s’adapter aux nouveaux équilibres qui s’établissent entre concurrence et coopération. Désormais, la conduite des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux analyser, mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents et par conséquent, décider et décider sans cesse pour suivre ce perpétuel changement. Détenir l’information est plus important que produire, c’est le fondement d’une nouvelle économie : l’économie du savoir. Les transformations évoquées ci-dessus ont été à la base des changements des stratégies d’internationalisation des entreprises.

La stratégie d’internationalisation des entreprises n’est plus l’affaire des FMN « Firme multinationale », le développement des technologies de l’information et de la communication ainsi que la globalisation des marchés ont eu pour conséquence l’accélération des processus d’internationalisation des PME.

Dans cette ligne, nous pouvons réaliser un état des lieux des PME au contexte actuel dans lequel elles évoluent :

ü  La globalisation des marchés et des environnements s’accélère ; De ce fait, Les PME doivent évoluer dans un environnement global international.

ü  De leur côté, les FMN et les grandes entreprises répondent aux  changements de leur environnement socio-économique en se concentrant sur les compétences qui présentent leurs points forts, autrement dit sur leur cœur de métier. Les FMN cherchent ainsi de plus en plus à reporter à l’extérieur, les tâches qui ne constituent pas leur cœur de métier et pour lesquelles elles n’ont pas de compétences et de savoir-faire développés. Ces dernières, dans un rapport de force qui leur souvent favorable, ont des exigences fortes notamment en terme de qualité des produits et services rendus, et d’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication. 

ð  Ce qui confirme l’idée citée au début de cet article qui souligne l’importance d’une ampleur de plus en plus grande des PME.

ü  La globalisation génère également aux PME deux risques possibles :

§  Une compétition plus intense entraînant des risques  accrus de menaces concurrentielles.

§  Nouveaux risques auxquels les PME ne sont pas habituées soit parce qu’elles ne savent pas les détecter à temps, soit parce qu’elles ne savent pas les traiter.

Le contexte général de l’environnement socio-économique des PME se caractérise donc par l’arrivée de nouveaux risques mais également de nouvelles opportunités. Elles se doivent donc, par un dispositif adéquat, de détecter ces nouvelles opportunités tout en évitant les risques éventuels pouvant les conduire à l’échec. La mise en place d’un dispositif de veille stratégique paraît fortement recommandée.

Dans cet article qui présente également le sujet mon travail de recherche actuel, j’ai voulu étudier les défis que les PME doivent relever dans un contexte post crise financière, dans un environnement incertain et dans un système capitaliste qualifié d’extrémiste.

Les défis que je souhaite étudier :

  • Le défi de l’internationalisation ;
  • Le défi de l’innovation ;
  • Le défi de l’intelligence économique.

De nombreuses PME ne disposent pas des moyens financiers et humains ou encore de l'expérience nécessaires pour étendre seules leurs activités sur les marchés étrangers. Le partenariat est une solution pour contourner ces obstacles. 
Par le biais d'alliances, les entreprises mettent en commun leurs compétences et savoir-faire respectifs et partagent les risques et les coûts en vue d'atteindre un objectif commun et de favoriser leur compétitivité respective à long terme.

D’autres PME préfèrent le contrôle de leurs activités sur les marchés étrangers, afin d’éviter les conflits d’intérêts, et les problèmes de prise de décision. Donc la première question que je pose :

ü  Quel développement international pour les PME dans un contexte après crise ?


Dans un contexte parallèle, certains analystes affirment que les différentes options stratégiques actuelles, sont avant tout, des stratégies de survie. « Survivre » est devenue l’objectif principal des dirigeants des PME d’aujourd’hui.  Comme nous savons que le meilleur moyen de se défendre, c’est l’attaque, les PME doivent adopter des options stratégiques offensives afin de garantir leurs pérennisations. Dans ce cadre, les stratégies d’innovation paraissent comme les seules capables de créer un potentiel de survie et  de protéger à moyen et long terme les positions des PME.

Ma deuxième interrogation concerne donc les stratégies d’innovation :

ü  Quelles sont les différentes stratégies d’innovation adoptées par les PME depuis la crise de 2008 ?


A partir de ces deux enjeux, je pense qu’il existe une relation entre les stratégies d’innovation et les stratégies d’internationalisation. Donc ce point mérite d’être analysé dans mes prochains articles :

ü  De quelle nature cette relation entre les deux stratégies, les PME parviennent-elles d’assurer les deux stratégies au même temps ?


Les PME expriment quotidiennement des préoccupations stratégiques, des préoccupations qui concernent l’avenir de leurs produits et de leurs marchés, le risque de perte d’un client important, les perspectives d’élargir le domaine d’activité, différencier les produits et du positionnement stratégique, lancer un nouveau projet, Détecter les besoins des clients ou des nouveaux entrants sur le marché, internationaliser, innover et aiguiller son positionnement stratégique.

La solution pour ces préoccupations consiste à la mise en place d’un dispositif de veille stratégique. Une question primordiale se pose elle-même :

ü  Quelle est le rôle de l’intelligence économique dans l’internationalisation des PME innovantes ?


Je pense que cette mise en relation entre les PME et ses enjeux dans cette économie mondialisée, nous donnera un parfait champ de vision et nous permettra de bien comprendre la démarche de développement stratégique de ces acteurs, que je les imagine comme la future locomotive de sortie de la crise, une crise meurtrière qui n’épargnent personne si nous ne bougerons pas.

 

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