Authentic Revolution

Pour s’internationaliser, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique.

Elle définit tout d’abord une politique générale, en fonction de la situation présente de l’entreprise et de son marché, de l’environnement des ressources disponibles, actuelles et à venir, tant au niveau humain que financier et des objectifs à court, moyen et long termes. Elle servira de ligne directrice pour harmoniser les actions de chaque membre de la PME, Unique.

Il est important de mesurer les enjeux du développement à l’international pour la PME. En effet, s’internationaliser comporte d’avantage de risques et souvent plus couteux qu’un développement sur le marché national. Les ressources engagées par la PME ne doivent pas nuire à sa compétitivité globale. Cette décision ne se prend que dans le cas où la PME a un avantage certain pour assurer son développement global.

La PME doit mener une veille permanente afin de mieux anticiper les actions de ses concurrents. La PME a la possibilité de saisir plus rapidement que les grandes entreprises les opportunités offertes dans ces conditions, compte tenu de sa grande flexibilité.

Pour ce faire, la PME doit disposer des ressources humaines nécessaires ayant des compétences avérées en lien avec une activité internationale.

La capacité financière de la PME doit être suffisante. Il est recommandé à la PME d’investir dans son développement à l’international en évitant au maximum le recours au crédit. Il fau évaluer la capacité d’autofinancement pour apprécier leur capacité d’investissement.

Il faut prendre en compte est la phase de vie du produit. En fonction de la situation du produit sur la courbe de vie, la PME, n’aura pas les mêmes possibilités pour l’introduire sur les marchés étrangers. De nombreuses PME s’orientent à l’international quand le produit arrive à maturité sur leur marché actuel. C’est un moyen de prolonger la vie de leur produit sur des marchés moins développés. D’autres peuvent se développer à l’international dès le lancement, notamment quand il s’agit de produits innovants. La PME s’adresse dans ce cas à un marché de niche.

A cela s’adjoint la prise en compte des coûts d’introduction sur un marché étranger. Il faut rester vigilant sur les possibilités et les conditions d’accueil du produit à l’étranger.

Source : Thèse de doctorat "en préparation" de Alaa Hajlaoui

              Céline Bouveret-Rivat & Catherine Mercier-Suissa Dunod, Paris 2010

L’innovation managériale est dans l’air du temps. Manager à contre courant des standards est devenu un moyen sûr de créer de la richesse et d’ajouter une touche de motivation au sein de l’organisation. Les leaders qui réussissent ont piraté l’ordre établi. Ils sont plus attentifs aux idées originales, alors qu’hier ils se retranchaient derrière leur impuissance à créer de nouvelles manières de travailler.

A l’heure où la compétition internationale n’a jamais été aussi féroce, la solution ne serait-elle pas de remettre l’homme au centre des préoccupations ?

Du coup, il ya une urgence à faire différemment et mieux en matière de management. Le management ne doit plus mentir à lui-même ! Chaque dirigeant peut oser l’entreprise humaine, l’intelligence collective, la coopération. Il ne s’agit pas d’inventer un management de crise. La société a changé, nous ne retrouverons plus le même monde. Il faut manager en fonction de cette nouvelle donne.

Des icônes du business comme Google, Zappos, Apple ont montré  le chemin de modes de management différents qui ont fait leurs succès.

En Tunisie, on peut également innover. Les leaders tunisiens doivent ajouter une touche de management atypique se reposant sur l’efficacité, la confiance et la générosité, surtout que les managers à contre courant présentent l’avenir, et s’en sorte mieux que les autres.

Nous avons enquêté sur cette tendance audacieuse et ambitieuse de management, d’après des expériences des chefs d’entreprises françaises, qui constituent une piste de réflexion et d’action intéressantes d’intelligence collective. Sans les imiter forcément, les leaders tunisiens peuvent s’inspirer de leurs pratiques :

Le Kami Mata :Où la prise de col au Judo, Un leader d’une PME explique que le Judo lui a appris à manager une équipe de 170 personnes. Le principe est de manager dans la vérité et dans le respect, en mettant en application le code moral de Judo composé de huit valeurs, dont notamment le contrôle de soi, la sincérité, le courage et l’amitié. Les progrès individuels passent par l’entraide et par l’union de ma propre force avec celle des autres. Ce dirigeant emmène quelques salariés à tour de rôle, à un club de Judo pour qu’ils s’imprègnent de la philosophie de cet art martial. Les moments passés ensemble en dehors des locaux de l’entreprise soudent incontestablement les membres de l’équipe.

« Manager, c’est faire le ménage de l’escalier. On commence par les marches du haut, c'est-à-dire que le manager donne l’exemple. »

Vous trouverez la suite dans le prochain article (Lien ci-dessous), Merci 

Intelligence collective (2) 

La créativité au sein de l’entreprise tunisienne ne doit plus être l’apanage de quelques personnes mais doit se décliner à tous les niveaux aussi bien dans le conseil, la stratégie, le mix-marketing que dans les dispositifs opérationnels.

Les travaux de Tony Buzan ont montré que nous avons tendance à privilégier les activités de l'hémisphère gauche du cerveau (logique, pensée rationnelle, classement, langage) par rapport à celles de l'hémisphère droit (créativité, pensée holistique, capacité de synthèse).

La méthode de coaching de créativité s’inspire grandement de la méthode de «Brain Storming» mise au point dans les années 40 par Alex OSBORN, vice président exécutif de l'agence de publicité américaine BBDO.

Le Brainstorming  est un outil de créativité orale de groupe. Cette méthode favorise l’émergence d’idées neuves par l’échange productif d’un groupe de travail. Le principe est de faire naître le plus d’idées possibles dans un temps défini.

La Mise en place :

Un animateur met en place un groupe de 15 personnes au maximum.

Les séances ont une durée maximale d’une heure.

Les idées exprimées ont toutes la même valeur.

Il n’y a pas de jugement vis-à-vis des participants.

Toutes les idées exprimées sont inscrites sur un tableau par l’animateur et numérotées. Elles sont ensuite classées et triées par famille pour dégager une orientation.

Une « réunion créative » d'attaque en équipe d'un problème s’organise en 3 phases principales :

Une phase de préparation, de documentation et de maturation avec la constitution de l'équipe de travail et l’organisation pratique de la réunion.

Une phase réunion de créativité au cours de laquelle on ne se bride pas, où il est interdit de critiquer les autres, où la combinaison et l'amélioration des idées des autres sont recherchées. Au sein du groupe, l'animateur est le gardien des règles relationnelles.

La 1°étape de la créativité pourrait être synonyme de déprogrammation. Le problème est ici analysé avec un regard ironique et naïf. Le problème est sorti de son contexte. Il est à la fois détaillé à la loupe et regardé globalement de l’extérieur.

La 2°étape (de divergence ou d’éloignement) consiste à produire un matériau imaginatif qui est lié au problème par un lien non logique.

Une phase d'exploitation des idées recueillies au cours de laquelle on reformule, classe, hiérarchise les idées sous une forme synthétique comme, par exemple, celle d'une matrice de décision (phase convergente). Cette phase doit déboucher sur la production d’un résultat concret, destiné à devenir opérationnel. C’est la phase de convergence. Il s’agit de la projection matérielle des idées imaginaires.

Il existe d’autres méthodes de résolution de problèmes, des méthodes efficaces pour lesquelles, les entreprises tunisiennes peuvent les adopter et les pratiquer afin d’améliorer la communication et la créativité au sein de l’entreprise.

Les 8 actions

Action 1 : Préparer le processus 8D

Une fois le problème identifié, il faut mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences pour résoudre le problème, la taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème tout en désignant un pilote animateur. Bien évidemment, les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingénieries, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique, fournisseur, client…).

Définir la situation désirée, définir les objectifs à travers l’outil - SMART :

L’objectif est-il :

• Spécifié (est-il bien défini ?)
• Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
• Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité...)
• Réaliste
• Situé dans le Temps

Action 2 : Décrire le problème

Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP) :

Il s’agit d’un outil de questionnement systématique ou d’aide à la construction d’une réflexion. On répond à l’ensemble des questions du QQOQCCP de manière très précise :

• Qui est concerné par le problème ? (responsables, personnes…)
• Quoi est affecté par le problème ? (Objets, aspects matériels…)
• Où est-il visible ?
• Quand est-il visible ? (temps, durée…)
• Combien ? (quantités…)
• Comment se manifeste-t-il ? (Moyens, méthodes, outils…)
• Pourquoi ? (Raison d’utiliser telle procédure, tel moyen…)

L’animateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à l’intérieur du groupe.

Pour une bonne définition du problème les méthodes suivantes peuvent aussi être appliquées :

Les cinq pourquoi (5W) :

Il s’agit d’un outil qui permet d’analyser les relations causes-effet et de remonter jusqu’aux causes premières d’un problème. Cette méthode repose sur un principe japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois garantit la découverte de la ou des causes d’un problème. A partir de la question « pourquoi » que l’on s’oblige à poser cinq fois de suite, on passe d’un niveau général de réflexion à un niveau très détaillé.

Le diagramme d’ISHIKAWA :

Il s’agit d’un outil graphique qui permet d’analyser et de visualiser toutes les causes potentielles d’un problème. Appelé aussi le diagramme cause-effet, ou diagramme en arêtes de poisson, il sert à analyser le rapport qui existe entre un problème et ses causes.

Un groupe sous la conduite d’un animateur, dans une approche de type « brainstorming » va énoncer toutes les causes possibles au défaut de qualité. Les causes seront ensuite classées en 5 familles (Matières, Milieu, Méthodes, Matériels et Main d’Œuvre) et seront disposées sur le diagramme. Le groupe déterminera la ou les causes responsables, échangera des idées et agira sur la ou les causes pour corriger le défaut en proposant des solutions.

On peut y joindre deux autres M :

• Management

• Moyens financiers.

Ces deux dernières causes constituent des facteurs importants surtout en ce qui concerne les domaines immatériels, les services, la gestion de projet ou la création de logiciel.

Le diagramme de KJ :

À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation des groupes detravail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les rapprocher par catégories.

La méthode est relativement simple à mettre en œuvre et fait partie de la boite à outils de la résolution de problèmes :

1- Affichage du thème sous la forme d’une question ouverte (Discussion brève: 5 minutes).

2 - Chaque intervenant recherche des idées que le sujet lui inspire. Il n'y a pas de limites à la réflexion. Les sentiments sont également pris en compte.

3 - Noter tout ce qui vient à l'esprit sur une fiche individuelle (ou sur des post-it).

4 - Lecture par le pilote de chaque post-it pour vérifier la compréhension par le groupe et faire clarifier si besoin par l’émetteur.

5 - Trier les fiches en les regroupant par 3 (au maximum) en fonction des affinités. Il n'est pas rare de se retrouver avec un nombre important de fiches. Donner un titre à ces regroupements élémentaires.

6 - Rassembler à leur tour les groupes élémentaires en groupement de 3 groupes maximum. Donner un titre d’abstraction supérieure à ces groupements.

7 - Mettre en évidence les liens de causes à effet entre les groupements.

8 - Faire voter les participants sur le groupement qui leur parait essentiel.

9 - Envisager un consensus pour dégager des priorités d'action.

Le diagramme met en lumière le plus souvent les causes premières ou les solutions à un problème.

Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates

L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives.  Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème. Quelques exemples d'actions immédiates : Tris, inventaires...

Evolution de la veille globale :

Depuis la deuxième moitié du 20^ème siècle, les professionnels ont pratiqué la veille technologique dans le domaine de la recherche appliquée, cette veille consiste essentiellement à suivre les publications scientifique et les brevets.

Au fur et à mesure, pour se renseigner sur les concurrents, les entreprises commencent à réaliser des études de marché afin de suivre les innovations de leurs concurrents, les exigences des consommateurs et le positionnement de leurs produits. Elles renouvelaient ces études à chaque fois qu’elles prévoyaient un changement de leurs stratégies. Or, elles devenaient vulnérables si un événement important se produisait entre deux études de marché. Elles se rendent compte en fin, le besoin de suivre en continue l’évolution de leurs concurrents et de leurs consommateurs, ainsi se développèrent les activités de veille concurrentielle.

Avec la libéralisation du commerce international, les entreprises ont découvert qu’elles payaient plus chers leurs matières premières et leurs sous-traitant. En calculant, les économies potentielles qui peuvent réaliser, elles ont pris conscience de l’enjeu de bien suivre les informations concernant leurs achats. C’est pour ces raisons, qu’elles ont ressenti le besoin d’observer le marché des fournisseurs et des matières premières, elles ont donc développé la veille commerciale.

La mondialisation de l’économie a été accompagnée par le développement des normes et de la législation internationale, certaines entreprises ont perdu une part importante de leur chiffre d’affaires après la sortie d’un nouveau règlement. Ce qui les a poussé à s’intéresser aux lois votées et mêmes toutes celles en préparation, en développant la veille juridique.

Fort de ces constats, les entreprises ont intégré des techniques de veille globale au sein de leurs démarches de développement :

Point 1 : L’information comme instrument de la stratégie 

La veille au sein de l’entreprise a pour objectif de répondre aux besoins en informations des professionnels dans le pilotage de leur projet. Pour éviter tout décalage entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la réalité des projets conduits sur le terrain, elles ont ressenti le besoin de croiser les réflexions stratégiques avec la collecte des informations de terrain. Les entreprises pratiquent souvent l’analyse des opportunités et menaces pour l’examen de leurs positionnement dans l’environnement. La recherche d’information vient de la perception d’une menace ou d’une opportunité possible. Pourtant, c’est en fusionnant la connaissance intime des forces et des faiblesses de son entreprise avec une vision étendue de son environnement que le dirigeant peut décider ses axes de développement. En effet, c'est grâce à la perception d'une menace que les entreprises peuvent détectées une opportunité. 

 Point 2 : La logique réseau en interne 

L’information est un enjeu de pouvoir dans l’entreprise. En facilitant la prise de décision, l’information permet de se valoriser dans un environnement caractérisé par la compétition interne où chacun cherche à défendre sa place et à progresser dans sa carrière.

Point 3 : La logique réseau en externe 

La complexité du marché international pousse certaines entreprises  à nouer des alliances qui finissent souvent par des fusions-acquisitions. Elles ont découvert progressivement que les organismes publics et privés représentaient une opportunité très intéressante pour développer leurs activités. En effet, les entreprises peuvent bénéficier de leurs installations techniques et de leurs expertises. C’est pour cette raison, qu’elles doivent s’inscrire d’avantage dans une logique de réseau externe et dans une synergie public-privé.

Point 4 : Les stratégies indirectes 

Les asiatiques, depuis l’ère de SUN TZU, analysent d’une manière indirecte dans les batailles et les guerres. Au contraire, les études prouvent que les occidentaux fonctionnent d’une manière directe. En effet, les occidentaux ont développé le concept de front alors que les asiatiques ont adopté des stratégies militaires fondées sur la ruse et la surprise. Les occidentaux ont créé le jeu d’échecs où deux camps s’affrontent à mort, les asiatiques, le jeu de go où deux adversaires cherchent à occuper le maximum de territoire pour étouffer l’autre. D’où la célèbre citation de SUN TZU  « Vaincre sans livrer bataille ».

L’observation des affrontements concurrentiels montrent que la décision de planifier indirectement est plus sage que l’affrontement direct.

Point 5 : L’information, un outil d’attaque et de défense

La publicité et les médias serrent depuis longtemps à promouvoir l’image de marque et les produits des entreprises. Ces derniers, ont mêmes procédé à des règlements de compte commerciaux par le biais des médias. On remarque que certaines entreprises ont décidé de déstabiliser leurs concurrents en utilisant l’information comme une arme d’attaque. En parallèle, les médias ont accru considérablement l’importance de l’image des entreprises, ils peuvent même conditionner les succès comme la disparition des entreprises.

Point 6 : L’information est un outil de lobbying 

Toutes ces techniques de guerre de l’information qu’on vient d’évoquer, se mêlent à des pratiques d’influence et de lobbying, très moins développées en Tunisie, et qui sont condamnées lourdement par le code pénal.

Point 7 : Le rôle de la culture

Pour éviter de perdre du temps et des ressources dans l’adaptation des produits et services, les entreprises ont intérêt à ce que les goûts de leurs consommateurs ne varient pas trop d’un segment de marché à un autre.

Point 8 : La gestion de la coopération-concurrence 

La mondialisation des marchés imposent aux entreprises tunisiennes de traiter différemment leurs relations avec leurs concurrents. Beaucoup de nos entreprises  se sont engagés dans des coopérations avec leurs concurrents directs, en considérant que le développement de produits impose des investissements inaccessibles, et des moyens humains parfois impossibles. D’où les avantages de la coopération-concurrence qui permettent de minimiser les coûts des investissements et partager les risques.