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6 mars 2013 3 06 /03 /mars /2013 14:45

 

Si la technologie crée le bouleversement et, dans le même temps, donne les moyens de s’y  adapter, seuls l’imaginaire, la souplesse intellectuelle et la transition de l’un à l’autre, par le  management de l’innovation, permettent de maîtriser et d’organiser cette même évolution. 

 

Développé à partir du management technologique et du management de l’imaginaire, le  management de l’innovation permet non seulement le développement de nouvelles  configurations de l’imaginaire mais, plus encore, la capacité à agir sur celui-ci et à le travailler.

D’une part, à court terme, en développant les moyens de modifier les comportements de  l’individu et ses capacités créatives, d’autre part, et à plus long terme, en donnant aux organisations, aux entreprises et à l’environnement les moyens de restaurer sa force.


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11 novembre 2012 7 11 /11 /novembre /2012 00:53

Pour s’internationaliser, l’entreprise doit mener une réflexion stratégique.


Elle définit tout d’abord une politique générale, en fonction de la situation présente de l’entreprise et de son marché, de l’environnement des ressources disponibles, actuelles et à venir, tant au niveau humain que financier et des objectifs à court, moyen et long termes. Elle servira de ligne directrice pour harmoniser les actions de chaque membre de la PME, Unique.


Il est important de mesurer les enjeux du développement à l’international pour la PME. En effet, s’internationaliser comporte d’avantage de risques et souvent plus couteux qu’un développement sur le marché national. Les ressources engagées par la PME ne doivent pas nuire à sa compétitivité globale. Cette décision ne se prend que dans le cas où la PME a un avantage certain pour assurer son développement global.


La PME doit mener une veille permanente afin de mieux anticiper les actions de ses concurrents. La PME a la possibilité de saisir plus rapidement que les grandes entreprises les opportunités offertes dans ces conditions, compte tenu de sa grande flexibilité.


Pour ce faire, la PME doit disposer des ressources humaines nécessaires ayant des compétences avérées en lien avec une activité internationale.


La capacité financière de la PME doit être suffisante. Il est recommandé à la PME d’investir dans son développement à l’international en évitant au maximum le recours au crédit. Il fau évaluer la capacité d’autofinancement pour apprécier leur capacité d’investissement.


Il faut prendre en compte est la phase de vie du produit. En fonction de la situation du produit sur la courbe de vie, la PME, n’aura pas les mêmes possibilités pour l’introduire sur les marchés étrangers. De nombreuses PME s’orientent à l’international quand le produit arrive à maturité sur leur marché actuel. C’est un moyen de prolonger la vie de leur produit sur des marchés moins développés. D’autres peuvent se développer à l’international dès le lancement, notamment quand il s’agit de produits innovants. La PME s’adresse dans ce cas à un marché de niche.


A cela s’adjoint la prise en compte des coûts d’introduction sur un marché étranger. Il faut rester vigilant sur les possibilités et les conditions d’accueil du produit à l’étranger.

 

Source : Thèse de doctorat "en préparation" de Alaa Hajlaoui

              Céline Bouveret-Rivat & Catherine Mercier-Suissa Dunod, Paris 2010


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4 juin 2012 1 04 /06 /juin /2012 23:39

Le Skype : Avec les nouvelles technologies, la porte du dirigeant peut être toujours ouverte, il peut être plus disponible pour toute l’équipe qui s’il était perché dans un bureau au 4ème étage. En une seule journée, on peut communiquer avec plus qu’une cinquantaine des salariés via Skype et les e-mails.


Le cyberentrepreneur a trouvé un style de management qui étonne plus d’un patron. Il ne dirige pas en ayant mis en place un management par l’absence. Au contraire, il a inventé le management numérique de l’hyper-présence.

La net-étiquette veut que tout le monde se tutoie, mais cela n’empêche par le respect de la hiérarchie


La Zen attitude :Chaque Semestre, tous les employés se réunissent dans la salle de repos, en mettant de la musique et des bougies et chaque participant bénéficie d’un massage assis de 30 minutes.


La générosité par principe :Selon le modèle Google, la course à l’innovation suppose de recruter les meilleurs, et pour cela, il faut verser aux collaborateurs des salaires supérieurs à ceux qu’ils obtiendraient chez les concurrents. Les entreprises savent qu’en retour, les salariés feront plus d’efforts pour les remercier de leur générosité.


Le Soyons Francs :Le oui, oui, toujours d’accord avec le boss, ne fait pas avancer le monde. Par exemple, les managers de Renault sont formés à recevoir des feedbacks francs de la part de leurs collaborateurs, quelles que soient leurs opinions et positions dans la hiérarchie, tout en remerciant un salarié d’avoir eu le courage d’avoir eu le courage de dire ce qu’il pense.


After Works :Pour récompenser ses collaborateurs, le dirigeant organise un After Works ou un summer day, au cours duquel, toute l’équipe visite une exposition dans un musée avec un guide, suivie d’un cocktail ou diner.


Prime au bonheur :Plutôt qu’une prime au résultat, pourquoi ne pas instituer une prime au bonheur, le salarié qui est heureux reçoit une prime. A terme, c’est tout bénéficie pour l’entreprise qui sait qu’elle peut compter sur lui.


Le world Café :Pour faire une cure d’innovation, le dirigeant peut aguerrir aux pratiques collaboratives. Avec un café servi aux salariés, par tables de 4 ou de 6, les participants débattent d’un sujet pendant 20 minutes. Au rond suivant, ils changent de tables. Un hôte y reste et résume la conversation précédente aux nouveaux arrivants, qui l’enrichissent à leur tour. Au bout de plusieurs rounds, une synthèse des idées est présentée.

 

Le Manager, où plutôt le ManaDJER, DJ de sa boîte, il n’est plus un chef d’orchestre, mais un DJ qui crée de l’ambiance dans l’entreprise, donne le bon temps aux équipes. Il maintient un état permanent d’excitation, de surprise et donc de motivation. Il donne le goût et l’énergie au travail et conserve ainsi ses meilleurs collaborateurs.


Fort de ce constat, Manager à contre-courant à travers les idées évoquées ci-dessus ou à travers d’autres initiatives, parait une solution vitale au dynamisme de la force humaine au sein de l’organisation.

 

 Cliquez pour visualiser la première partie de cet article

 

 


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4 juin 2012 1 04 /06 /juin /2012 23:33

 

L’innovation managériale est dans l’air du temps. Manager à contre courant des standards est devenu un moyen sûr de créer de la richesse et d’ajouter une touche de motivation au sein de l’organisation. Les leaders qui réussissent ont piraté l’ordre établi. Ils sont plus attentifs aux idées originales, alors qu’hier ils se retranchaient derrière leur impuissance à créer de nouvelles manières de travailler.


A l’heure où la compétition internationale n’a jamais été aussi féroce, la solution ne serait-elle pas de remettre l’homme au centre des préoccupations ?


Du coup, il ya une urgence à faire différemment et mieux en matière de management. Le management ne doit plus mentir à lui-même ! Chaque dirigeant peut oser l’entreprise humaine, l’intelligence collective, la coopération. Il ne s’agit pas d’inventer un management de crise. La société a changé, nous ne retrouverons plus le même monde. Il faut manager en fonction de cette nouvelle donne.

Des icônes du business comme Google, Zappos, Apple ont montré  le chemin de modes de management différents qui ont fait leurs succès.


En Tunisie, on peut également innover. Les leaders tunisiens doivent ajouter une touche de management atypique se reposant sur l’efficacité, la confiance et la générosité, surtout que les managers à contre courant présentent l’avenir, et s’en sorte mieux que les autres.


Nous avons enquêté sur cette tendance audacieuse et ambitieuse de management, d’après des expériences des chefs d’entreprises françaises, qui constituent une piste de réflexion et d’action intéressantes d’intelligence collective. Sans les imiter forcément, les leaders tunisiens peuvent s’inspirer de leurs pratiques :


Le Kami Mata :Où la prise de col au Judo, Un leader d’une PME explique que le Judo lui a appris à manager une équipe de 170 personnes. Le principe est de manager dans la vérité et dans le respect, en mettant en application le code moral de Judo composé de huit valeurs, dont notamment le contrôle de soi, la sincérité, le courage et l’amitié. Les progrès individuels passent par l’entraide et par l’union de ma propre force avec celle des autres. Ce dirigeant emmène quelques salariés à tour de rôle, à un club de Judo pour qu’ils s’imprègnent de la philosophie de cet art martial. Les moments passés ensemble en dehors des locaux de l’entreprise soudent incontestablement les membres de l’équipe.


« Manager, c’est faire le ménage de l’escalier. On commence par les marches du haut, c'est-à-dire que le manager donne l’exemple. »


Vous trouverez la suite dans le prochain article (Lien ci-dessous), Merci 


Intelligence collective (2) 

 

 



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25 mai 2012 5 25 /05 /mai /2012 23:21

 

Le prix psychologique, appelé également prix d’acceptabilité, est une composante de la fixation du prix. On utilise souvent cette technique pour déterminer le prix que le plus grand nombre de clients potentiels trouve acceptable pour un produit ou un service donné.


Une fois les données de l’enquête récoltées, le marketeur pourra prendre la décision de positionner le prix de son produit en dessous, à l’intérieur ou à l’extérieur de ce prix psychologique.

Cependant, ce processus de fixation du prix trouve ses limites, ce sera l’objet de la troisième partie de ce document.


 Etude de marché pour déterminer le prix :


Pour déterminer le prix psychologique d’un produit, il est généralement conseillé aux entreprises de réaliser une étude de marché sur un échantillon de clients potentiels.

Le principe de m’étude : Donner à tester un produit à un échantillon de 100 personnes et leur demander de déterminer à quel prix ce produit serait trop cher et de mauvaise qualité.

Une fois l’enquête réalisée, on retiendra le prix correspondant à la tranche de réponse la plus largement représenté dans l’échantillon.


Exemple : Sur 100 personnes ayant testé un produit « A »

 10% de l’échantillon trouve que le prix supérieur à 5 Dnt est acceptable ;

 35% de l’échantillon trouve que le prix compris entre 3 et 4 Dnt est acceptable ;

 45% de l’échantillon trouve que le prix compris entre 3 et 2 Dnt est acceptable ;

 10% de l’échantillon trouve que le prix inférieur à 2 Dnt est acceptable.


On retiendra alors le segment de 2 à 3 Dnt comme le plus représentatif.

 

Les limites du prix psychologique :

 

Comme nous l'avons évoquè précédemment, le prix psychologique représente le prix majoritairement accepté par le consommateur et donc générateur de volumes élevés. Cependant, il ne prend pas en compte le positionnement stratégique de l'entreprise (Haut ou bas de gamme), la qualité  du produit, les coûts de revient qui lui sont propres, ni les marges dont elle dispose.

Il convient donc de trouver le meilleur équilibre possible entre le prox psychologique et le prix qui rendra l'entreprise profitable à long terme.



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26 avril 2012 4 26 /04 /avril /2012 22:19

La créativité au sein de l’entreprise tunisienne ne doit plus être l’apanage de quelques personnes mais doit se décliner à tous les niveaux aussi bien dans le conseil, la stratégie, le mix-marketing que dans les dispositifs opérationnels.


Les travaux de Tony Buzan ont montré que nous avons tendance à privilégier les activités de l'hémisphère gauche du cerveau (logique, pensée rationnelle, classement, langage) par rapport à celles de l'hémisphère droit (créativité, pensée holistique, capacité de synthèse).


La méthode de coaching de créativité s’inspire grandement de la méthode de «Brain Storming» mise au point dans les années 40 par Alex OSBORN, vice président exécutif de l'agence de publicité américaine BBDO.


Le Brainstorming  est un outil de créativité orale de groupe. Cette méthode favorise l’émergence d’idées neuves par l’échange productif d’un groupe de travail. Le principe est de faire naître le plus d’idées possibles dans un temps défini.


La Mise en place :

Un animateur met en place un groupe de 15 personnes au maximum.

Les séances ont une durée maximale d’une heure.

Les idées exprimées ont toutes la même valeur.

Il n’y a pas de jugement vis-à-vis des participants.

 

Toutes les idées exprimées sont inscrites sur un tableau par l’animateur et numérotées. Elles sont ensuite classées et triées par famille pour dégager une orientation.

 

Une « réunion créative » d'attaque en équipe d'un problème s’organise en 3 phases principales :


Une phase de préparation, de documentation et de maturation avec la constitution de l'équipe de travail et l’organisation pratique de la réunion.


Une phase réunion de créativité au cours de laquelle on ne se bride pas, où il est interdit de critiquer les autres, où la combinaison et l'amélioration des idées des autres sont recherchées. Au sein du groupe, l'animateur est le gardien des règles relationnelles.

 

La 1°étape de la créativité pourrait être synonyme de déprogrammation. Le problème est ici analysé avec un regard ironique et naïf. Le problème est sorti de son contexte. Il est à la fois détaillé à la loupe et regardé globalement de l’extérieur.

La 2°étape (de divergence ou d’éloignement) consiste à produire un matériau imaginatif qui est lié au problème par un lien non logique.


Une phase d'exploitation des idées recueillies au cours de laquelle on reformule, classe, hiérarchise les idées sous une forme synthétique comme, par exemple, celle d'une matrice de décision (phase convergente). Cette phase doit déboucher sur la production d’un résultat concret, destiné à devenir opérationnel. C’est la phase de convergence. Il s’agit de la projection matérielle des idées imaginaires.

 

Il existe d’autres méthodes de résolution de problèmes, des méthodes efficaces pour lesquelles, les entreprises tunisiennes peuvent les adopter et les pratiquer afin d’améliorer la communication et la créativité au sein de l’entreprise.


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:24

 

Action 4 : Identifier les vraies causes


Cette étape se fait de manière récursive en émettant des hypothèses qui sont validées ou infirmées. Le point de départ est la définition du problème de l’action 2 :

  • Identifier toutes les causes potentielles.
  • Vérifier chacune d'elles au regard des données disponibles sur le problème ou de tests réalisés.
  • Définir les actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.

 

Le vote pondéré :

La méthode du vote pondéré est un outil qui permet, pour un groupe donné, à partir d’une question posée, de parvenir à un choix lorsque les données sont qualitatives. On aura recours à cette méthode lorsque le consensus n’est pas immédiat au sein d’un petit groupe, notamment pour trier les causes.

  • Préparer la question à poser. Celle-ci est du type " Quelles sont les 3 choses les plus importantes ? ". Il s’agit de classer par ordre d’importance des choses : problèmes, causes, ...
  • Rappeler la règle : chacun attribue 3 points à la chose la plus importante, puis 2 à celle moins importante, puis 1 point. Les autres choses ont 0 point.
  • Faire un tour de table où chacun donne ses réponses. S’il y a un risque d’influence de certains membres du groupe sur les autres, les réponses peuvent être écrites.

 

PARETO :

Le diagramme de Pareto ou loi des 80/20 est une méthode simple et efficace permettant de classer les causes. A partir d’une représentation graphique de type histogramme, on visualisera le « poids » de chaque cause d’un problème qui sera hiérarchisé par ordre d’importance. On traitera la ou les causes les plus importantes et on éliminera ainsi la majeure partie du problème posé. Il résulte de cette analyse que 80 % des conséquences ou des effets sont dus à 20 % des causes.


Action 5 : Valider des actions correctives permanentes


Cette action permet d'assurer que les actions correctives sélectionnées résolvent le problème et ne créent pas d'effets secondaires indésirables.

  • Arranger l'équipe 8D en fonction des compétences requises.
  • Confirmer réellement ou statistiquement que l'action corrective sélectionnée résout le problème. Pour ce faire, une série de tests et expériences pourra être définie et réalisée.
  • Définir des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d’entreprise, etc.

 

Action 6 : Mettre en œuvre les actions correctives permanentes


  • Réviser la constitution de l'équipe et l'adapter aux compétences nécessaires.
  • Planifier la mise en place des actions.
  • Déterminer la méthode de validation des solutions.
  • Après mise en œuvre, suivre l'évolution du problème afin de mettre en œuvre d'éventuelles actions supplémentaires.

 

Action 7 : prévenir toute récidive


  • Identifier les possibilités de renouvellement du problème dans le futur.
  • Définir des actions préventives pour les systèmes identifiés.
  • Actualiser la documentation (procédures, plans, formations, organigrammes).

 

Action 8 : Féliciter l’équipe

  • Féliciter les efforts collectifs de l'équipe qui a participé au projet.
  • Identifier les apprentissages faits pendant le projet et les capitaliser. Faciliter les échanges.
  • Communiquer.

 

Nous espérons qu'à travers cette trilogie, nous avons analyser organiquement et clarifer le concept de 8D, une méthode qui se met en pratique de plus en plus dans le management quotidien des organisations.


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:19

Les 8 actions


Action 1 : Préparer le processus 8D


Une fois le problème identifié, il faut mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, l'autorité et les compétences pour résoudre le problème, la taille de l'équipe dépendra de l'importance du problème tout en désignant un pilote animateur. Bien évidemment, les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingénieries, méthodes, qualité, fabrication, achats, logistique, fournisseur, client…).


Définir la situation désirée, définir les objectifs à travers l’outil - SMART :

L’objectif est-il :

  • Spécifié (est-il bien défini ?)
  • Mesurable (y a-t-il un indicateur lié ?)
  • Acceptable (d’un point de vue légal, moral, sécurité...)
  • Réaliste
  • Situé dans le Temps

 

Action 2 : Décrire le problème


Qui, Quoi, Où, Quand, Comment, Combien et Pourquoi (QQOQCCP) :

Il s’agit d’un outil de questionnement systématique ou d’aide à la construction d’une réflexion. On répond à l’ensemble des questions du QQOQCCP de manière très précise :

  • Qui est concerné par le problème ? (responsables, personnes…)
  • Quoi est affecté par le problème ? (Objets, aspects matériels…)
  • est-il visible ?
  • Quand est-il visible ? (temps, durée…)
  • Combien ? (quantités…)
  • Comment se manifeste-t-il ? (Moyens, méthodes, outils…)
  • Pourquoi ? (Raison d’utiliser telle procédure, tel moyen…)

L’animateur doit à cette étape s’assurer qu’il n’y a aucune ambiguïté à l’intérieur du groupe.


Pour une bonne définition du problème les méthodes suivantes peuvent aussi être appliquées :


Les cinq pourquoi (5W) :

Il s’agit d’un outil qui permet d’analyser les relations causes-effet et de remonter jusqu’aux causes premières d’un problème. Cette méthode repose sur un principe japonais selon lequel demander pourquoi au moins cinq fois garantit la découverte de la ou des causes d’un problème. A partir de la question « pourquoi » que l’on s’oblige à poser cinq fois de suite, on passe d’un niveau général de réflexion à un niveau très détaillé.


Le diagramme d’ISHIKAWA :

Il s’agit d’un outil graphique qui permet d’analyser et de visualiser toutes les causes potentielles d’un problème. Appelé aussi le diagramme cause-effet, ou diagramme en arêtes de poisson, il sert à analyser le rapport qui existe entre un problème et ses causes.

Un groupe sous la conduite d’un animateur, dans une approche de type « brainstorming » va énoncer toutes les causes possibles au défaut de qualité. Les causes seront ensuite classées en 5 familles (Matières, Milieu, Méthodes, Matériels et Main d’Œuvre) et seront disposées sur le diagramme. Le groupe déterminera la ou les causes responsables, échangera des idées et agira sur la ou les causes pour corriger le défaut en proposant des solutions.


On peut y joindre deux autres M :

• Management

• Moyens financiers.


Ces deux dernières causes constituent des facteurs importants surtout en ce qui concerne les domaines immatériels, les services, la gestion de projet ou la création de logiciel.


Le diagramme de KJ :

À l'origine, dénommé "diagramme des affinités" (Affinity Diagram), il est fréquemment identifié par les initiales de son concepteur Kawakita Jiro. Très fréquemment utilisé dans l'animation des groupes detravail, ce diagramme sert à regrouper des idées, des opinions se rattachant à des problématiques diverses et à créer des liens entre elles afin de les rapprocher par catégories.


La méthode est relativement simple à mettre en œuvre et fait partie de la boite à outils de la résolution de problèmes :


1- Affichage du thème sous la forme d’une question ouverte (Discussion brève: 5 minutes).


2 - Chaque intervenant recherche des idées que le sujet lui inspire. Il n'y a pas de limites à la réflexion. Les sentiments sont également pris en compte.


3 - Noter tout ce qui vient à l'esprit sur une fiche individuelle (ou sur des post-it).


4 - Lecture par le pilote de chaque post-it pour vérifier la compréhension par le groupe et faire clarifier si besoin par l’émetteur.


5 - Trier les fiches en les regroupant par 3 (au maximum) en fonction des affinités. Il n'est pas rare de se retrouver avec un nombre important de fiches. Donner un titre à ces regroupements élémentaires.


6 - Rassembler à leur tour les groupes élémentaires en groupement de 3 groupes maximum. Donner un titre d’abstraction supérieure à ces groupements.


7 - Mettre en évidence les liens de causes à effet entre les groupements.


8 - Faire voter les participants sur le groupement qui leur parait essentiel.


9 - Envisager un consensus pour dégager des priorités d'action.


Le diagramme met en lumière le plus souvent les causes premières ou les solutions à un problème.

 

Action 3 : Identifier et mettre en place des actions immédiates


L'objectif de cette étape est de contenir le problème afin de protéger le client et dans l'attente de la mise en place de solutions définitives.  Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème. Quelques exemples d'actions immédiates : Tris, inventaires...


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30 janvier 2012 1 30 /01 /janvier /2012 17:00

Le 8D est le raccourci anglais pour 8 DO (8 actions à réaliser), c’est une démarche qualité qui permet d'éradiquer un problème au sein d'une entreprise ou d’un organisme. Cette démarche se concrétise fréquemment par un rapport 8D.

 

Nous nous intéresserons à cette méthode de résolution de problème vue son importance et son efficacité dans le fonctionnement quotidien dans la vie professionnelle.


Le 8D vise principalement à Systématiser la résolution de problèmes, Travailler en équipes transversales, Faire de l’amélioration continue et Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.


Nous remarquons généralement au sein de l’entreprise tunisienne, la manque de rigueur dans le processus de résolution du problème, certains outils étant d’une utilisation un peu rébarbative. De plus, on n’utilise pas des fiches suiveuses, qui permettent d’avoir une bonne vision sur le déroulement de la méthode.


Souvent, nous oublions qua la priorité est de résoudre des problèmes, pas d'utiliser des outils. Il faut donc systématiquement vérifier leur pertinence et ne pas se laisser entraîner par eux : Il faut toujours subordonner les outils au bon sens.

 

Nous allons présenter et analyser une méthode de résolution de problème, simple et efficace, et qui peut être utile pour la direction de l’entreprise tunisienne.

 

Choisir un sujet 


Lorsque le nombre de sujets à traiter est trop important, il est nécessaire de les trier afin de ne garder que celui qui doit être résolu en priorité. 2 étapes pour choisir un sujet :


Etape 1 : Rechercher des sujets

Afin de n'oublier aucun sujet, il est nécessaire de lister l’ensemble des thèmes possibles. On posera donc une question du type : "Quel sujet souhaitez-vous voir aborder ?" ou "Quel problème souhaitez-vous traiter ?" ou encore "Lister les problèmes auxquels vous êtes confrontés".

La liste des sujets étant complète, il reste à trier ceux-ci pour ne garder que les plus intéressants.


Etape 2 : Classer les sujets

L’outil le plus efficace à adopter est la matrice de compatibilité. Les critères sont définis (par exemple : ensemble du groupe concerné par le sujet, sujet apportant une amélioration immédiate, sujet pertinent pour l’atelier…).


Objectif :L’objectif est de classer des opinions entre elles selon des critères préalablement définis.


Organisation :Il n'y a pas d'organisation particulière à mettre en place.


Déroulement : Lister les opinions émises, Lister les critères choisis, Bâtir une matrice en plaçant les opinions en ligne et les critères en colonne et Prendre la première opinion et la comparer aux divers critères.


Il y a deux options pour remplir la matrice :

1. On souhaite répondre par oui ou par non à tous les critères. On attribue alors la note 1 si la réponse est oui et 0 si c’est non.

2. On souhaite affiner et on donne une note comprise entre 0 et 3 pour chaque critère (0 = ne correspond pas, 1 = passable, 2 = bien, 3 = correspond tout à fait).


Données de sortie : On obtient un classement.


Moment d’utilisation : Cet outil s’utilise lorsqu’il s’agit de trier l’adéquation des opinions à des critères prédéfinis.


Durée / fréquence : Cet outil est d’utilisation relativement rapide.


Recommandations d’animation : Cet outil est proche du vote pondéré, mais il est plus fin. Au lieu que chaque membre du groupe émette une opinion, on compare les opinions à des critères, le groupe émet donc un seul avis sur une opinion.


 

Vous trouverez les 8 actions dans la deuxième partie de cet article.

 


 

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30 décembre 2011 5 30 /12 /décembre /2011 23:06

 

Evolution de la veille globale :

Depuis la deuxième moitié du 20ème siècle, les professionnels ont pratiqué la veille technologique dans le domaine de la recherche appliquée, cette veille consiste essentiellement à suivre les publications scientifique et les brevets.

Au fur et à mesure, pour se renseigner sur les concurrents, les entreprises commencent à réaliser des études de marché afin de suivre les innovations de leurs concurrents, les exigences des consommateurs et le positionnement de leurs produits. Elles renouvelaient ces études à chaque fois qu’elles prévoyaient un changement de leurs stratégies. Or, elles devenaient vulnérables si un événement important se produisait entre deux études de marché. Elles se rendent compte en fin, le besoin de suivre en continue l’évolution de leurs concurrents et de leurs consommateurs, ainsi se développèrent les activités de veille concurrentielle.

 

Avec la libéralisation du commerce international, les entreprises ont découvert qu’elles payaient plus chers leurs matières premières et leurs sous-traitant. En calculant, les économies potentielles qui peuvent réaliser, elles ont pris conscience de l’enjeu de bien suivre les informations concernant leurs achats. C’est pour ces raisons, qu’elles ont ressenti le besoin d’observer le marché des fournisseurs et des matières premières, elles ont donc développé la veille commerciale.

 

La mondialisation de l’économie a été accompagnée par le développement des normes et de la législation internationale, certaines entreprises ont perdu une part importante de leur chiffre d’affaires après la sortie d’un nouveau règlement. Ce qui les a poussé à s’intéresser aux lois votées et mêmes toutes celles en préparation, en développant la veille juridique.

 

Fort de ces constats, les entreprises ont intégré des techniques de veille globale au sein de leurs démarches de développement :

 

Point 1 : L’information comme instrument de la stratégie 

La veille au sein de l’entreprise a pour objectif de répondre aux besoins en informations des professionnels dans le pilotage de leur projet. Pour éviter tout décalage entre les orientations stratégiques de l’entreprise et la réalité des projets conduits sur le terrain, elles ont ressenti le besoin de croiser les réflexions stratégiques avec la collecte des informations de terrain. Les entreprises pratiquent souvent l’analyse des opportunités et menaces pour l’examen de leurs positionnement dans l’environnement. La recherche d’information vient de la perception d’une menace ou d’une opportunité possible. Pourtant, c’est en fusionnant la connaissance intime des forces et des faiblesses de son entreprise avec une vision étendue de son environnement que le dirigeant peut décider ses axes de développement. En effet, c'est grâce à la perception d'une menace que les entreprises peuvent détectées une opportunité. 

 

 Point 2 : La logique réseau en interne 

L’information est un enjeu de pouvoir dans l’entreprise. En facilitant la prise de décision, l’information permet de se valoriser dans un environnement caractérisé par la compétition interne où chacun cherche à défendre sa place et à progresser dans sa carrière.

 

Point 3 : La logique réseau en externe 

La complexité du marché international pousse certaines entreprises  à nouer des alliances qui finissent souvent par des fusions-acquisitions. Elles ont découvert progressivement que les organismes publics et privés représentaient une opportunité très intéressante pour développer leurs activités. En effet, les entreprises peuvent bénéficier de leurs installations techniques et de leurs expertises. C’est pour cette raison, qu’elles doivent s’inscrire d’avantage dans une logique de réseau externe et dans une synergie public-privé.

 

Point 4 : Les stratégies indirectes 

Les asiatiques, depuis l’ère de SUN TZU, analysent d’une manière indirecte dans les batailles et les guerres. Au contraire, les études prouvent que les occidentaux fonctionnent d’une manière directe. En effet, les occidentaux ont développé le concept de front alors que les asiatiques ont adopté des stratégies militaires fondées sur la ruse et la surprise. Les occidentaux ont créé le jeu d’échecs où deux camps s’affrontent à mort, les asiatiques, le jeu de go où deux adversaires cherchent à occuper le maximum de territoire pour étouffer l’autre. D’où la célèbre citation de SUN TZU  « Vaincre sans livrer bataille ».

L’observation des affrontements concurrentiels montrent que la décision de planifier indirectement est plus sage que l’affrontement direct.

 

Point 5 : L’information, un outil d’attaque et de défense

La publicité et les médias serrent depuis longtemps à promouvoir l’image de marque et les produits des entreprises. Ces derniers, ont mêmes procédé à des règlements de compte commerciaux par le biais des médias. On remarque que certaines entreprises ont décidé de déstabiliser leurs concurrents en utilisant l’information comme une arme d’attaque. En parallèle, les médias ont accru considérablement l’importance de l’image des entreprises, ils peuvent même conditionner les succès comme la disparition des entreprises.

 

Point 6 : L’information est un outil de lobbying 

Toutes ces techniques de guerre de l’information qu’on vient d’évoquer, se mêlent à des pratiques d’influence et de lobbying, très moins développées en Tunisie, et qui sont condamnées lourdement par le code pénal.

 

Point 7 : Le rôle de la culture

Pour éviter de perdre du temps et des ressources dans l’adaptation des produits et services, les entreprises ont intérêt à ce que les goûts de leurs consommateurs ne varient pas trop d’un segment de marché à un autre.

 

Point 8 : La gestion de la coopération-concurrence 

La mondialisation des marchés imposent aux entreprises tunisiennes de traiter différemment leurs relations avec leurs concurrents. Beaucoup de nos entreprises  se sont engagés dans des coopérations avec leurs concurrents directs, en considérant que le développement de produits impose des investissements inaccessibles, et des moyens humains parfois impossibles. D’où les avantages de la coopération-concurrence qui permettent de minimiser les coûts des investissements et partager les risques.

 

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Published by Authentic Revolution - dans Economie & Management
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