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13 mars 2014 4 13 /03 /mars /2014 14:04

Certains sujets sont très délicats à traiter et l’on ne sait pas comment l’aborder avec ses collaborateurs. Il s’agit des odeurs corporelles intenses du salarié, de son abus d’alcool ou de tabac, de ses tenues inadaptées au cadre professionnel, de sa façon de s’exprimer, de ses blagues douteuses…

 

Sachant que vous ne pouvez pas laisser la situation telle qu’elle est sans réagir et changer la donne. Il vous faut aborder clairement le sujet tout en faisant attention au « mot déplacé » démotivateur et qui vous fera perdre votre capital sympathie, leadership et même, vous risquerez de blesser la personne.

Il faut savoir que tout professionnel mis en cause par une accusation même d’ordre minime, peut facilement, automatiquement et totalement se sentir contesté dans son travail. Le plus important c’est de faire passer votre message à votre salarié de manière subtile, vous pouvez abordez le point de façon globale, en réunion d’équipe, formelle ou informelle, afin de transmettre le message à tous les collaborateurs. Il ne faut pas également viser la personne en question directement devant ses collègues et à ne pas faire une allusion trop « direct » qui incriminera la personne en public.

 

Un exemple : « je vous rappelle que nous accueillons de nombreux clients dans nos locaux et que la société doit dégager une image sérieuse, qui se traduit par nos tenues vestimentaires à tous ». Au lieu de dire « Mr. X vous êtes vraiment mal habillé ».

 

La carte humour est toujours utile, cependant, cette carte doit être jouée subtilement pour éviter de choquer votre salarié, et si vous n’êtes pas proche de votre collaborateur, oubliez cette carte à double tranchant.

 

Fixer un RDV

Si votre salarié n’a toujours pas compris vos allusions, et rien ne s’améliore dans son comportement ? Il va falloir passer à l’étape supérieure et aborder le sujet franchement avec lui. La confrontation directe est une solution efficace, il faut traiter le sujet qui fâche, sans attente.

Néanmoins, il faut éviter que le RDV ne vire à une discussion émotionnelle, où les réactions peuvent s’avérer excessives en organisant bien cette rencontre : Fixez un RDV à l’abri des oreilles indiscrètes en annonçant franchement à votre employé le sujet. « le fait de pré annoncer le thème de la rencontre permettra à la personne à se préparer individuellement à entendre des vérités et il lui permettra de mûrir le sujet, de dépasser la colère ou la vexation, et de se calmer.

 

Le RDV

Une attention particulière à l’introduction, bien utiliser des formulations non accusatrices afin de ne pas transmettre des informations qui pourraient être considérées comme des attaques personnelles.

Par exemple « J’ai parfois eu le sentiment que votre style vestimentaire était quelque peu négligé, qu’en pensez-vous ? » Au lieu de dire, « Votre style vestimentaire est négligé » ! ».

Demandez l’avis de l’interlocuteur afin de créer le dialogue  et ce qui sera toujours mieux qu’une phrase affirmative et directe qui incrimine l’autre et l’enferme dans un jugement.

 

Autre point à prendre en considération, pour éviter que le salarié pense que ses qualités sont entièrement  remises en cause par votre critique, commencez par mettre l’accent sur ses bons résultants ou son implication. N’hésitez pas à lier dans la mesure du possible votre introduction avec le sujet que vous allez aborder en disant « Je suis ravi de vos résultats commerciaux. Cependant nous avons constaté chez vous des petits manquements à l’hygiène qui pourraient nuire à votre crédibilité face aux clients ».  Puis, écoutez les réponses de votre salarié et faites lui comprendre qu’il a été bien entendu, en reformulant ses propos, vous pouvez lui demander si vous avez bien compris son point de vue avant d’aborder un autre point ou de répondre à sa défense. A la fin, rappelez que l’objet de la critique n’est qu’un élément secondaire qui ne remet pas en cause la qualité de son travail.

 

Comme dans toute négociation, le but est d’obtenir un accord

Le but n’est pas de punir, ou sanctionner la personne mais d’améliorer l’avenir, et c’est la partie la plus difficile. Il va falloir dépasser le sentiment d’embarras que vous ressentez afin d’aboutir avec votre salarié à des accords clairs et à des objectifs précis. Si le salarié n’assimile pas bien vos demandes, prenez le temps de lui réexpliquez précisément ce que vous attendez de lui, et si vous n’obtenez pas un accord clair, c’est que la discussion n’aura pas servi à grand-chose.


Ne plus aborder le sujet

Nul besoin de ré aborder le sujet, cela ne fera qu’embarrasser votre salarié et le freiner dans son engagement. Inutile donc de revenir sur le sujet 6 mois plus tard pour le complimenter sur son haleine moins fétide qu’avant ou sur ses vêtements, qui sont devenus un peu moins négligés depuis votre discussion.

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14 août 2013 3 14 /08 /août /2013 04:11

The globalization is considered as the most important transformation today which knew the world in 20th century. Several factors contributed to this change such as the liberalization of international business, the continental and international economic agreements, the disappearance of the national borders and the innovations in the transport and the technologies of information and communication.

To adapt itself to this new environment characterized by the instability and the uncertain, companies have to decide to plan better markets to come and the strategies of the competitors. Were from the value of the useful information for any strategic planning. To hold the information is more important than to produce, it is the foundation of a new economy: the knowledge economy. These evoked transformations were on the base of the changes of the strategies of internationalization of companies.

Nowadays, "To survive" became vital. At present, it is better to attack rather than to defend. The strategies of innovation thus appear as the only ones capable of creating a potential of survival and of protecting in the medium and long term the positions of the SME.

Book

My book is now available on Amazon :

http://www.amazon.fr/Les-nouveaux-d%C3%A9fis-PME-Internationalisation/dp/6131567654/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1375466611&sr=8-1&keywords=les+nouveaux+d%C3%A9fis+des+PME%2FETI

 

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2 août 2013 5 02 /08 /août /2013 19:56

Mon premier livre intitulé : Les nouveaux défis des PME/ETI : Innovation, Intelligence économique et Internationalisation vient d’être publié le 01 Aout.

 

Cet ouvrage s'adresse en priorité aux dirigeants des PME&ETI, leur montre de manière concrète que ces défis ne sont pas hors d'atteinte, et aux acteurs académiques qui souhaitent s'informer et s'impliquer dans le développement des PME.

 

Il analyse l’actualité des PME&ETI. Les PME sont le moteur de la croissance économique, elles constituent une source d'emplois fondamentales. A ce titre, elles sont essentielles pour stimuler la compétitivité dans un environnement international caractérisé par l'incertain. Les PME doivent décider afin de mieux prévoir les marchés à venir. D'où la valeur de l'information utile pour toute planification stratégique. Détenir l'information est plus important que produire, c'est le fondement de la nouvelle économie du savoir. Survivre est devenue vital. Actuellement, il vaut mieux attaquer plutôt que défendre. Les stratégies d'innovation paraissent donc comme les seules capables de créer un potentiel de développement et de protéger à moyen et long terme les positions des PME. Fort de ses constats, ce livre démontre que la réussite de ces trois défis est un facteur clé de succès pour améliorer la compétitivité économique et développer l'emploi. 

 

Book.jpg

 

Il est désormais disponible sur MoreBooks sur  le lien suivant :

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17 juillet 2013 3 17 /07 /juillet /2013 20:42

 

Peu d’études ont recensés les déterminants des stratégies d’innovation au sein des entreprises, et plus précisément dans les PME qui sont confrontées souvent à des problématiques, de taille, moyen et mise en œuvre. Les principaux déterminants sont les suivants :


  • L’entrepreneur en tant qu’innovateur et qui possède généralement une très forte influence sur la conduite stratégique, et qui l’un des acteurs qui initie et implante les innovations.                                      

 

  • Les spécificités des PME influencent généralement le processus d’innovation et se décomposent en trois axes. Il s’agit tout d’abord des ressources qui peuvent être limitées, de la flexibilité qui caractérise de nombreuses PME et de leur  structure qui est dite « organique ».

 

  • La stratégie de la PME semble influencer deux aspects relatifs à l’innovation : le type d’innovation développé et sa réussite.

 

  • L’environnement externe exerce une influence considérable sur le processus d’innovation des PME. Les PME créent souvent des liens et des interactions avec leur environnement d’affaires soient leurs clients, leurs fournisseurs et, dans une moindre mesure, leurs compétiteurs. Néanmoins, le nombre de relations externes dépend fortement des secteurs d’activités. Le secteur d’activité a d’ailleurs une influence considérable sur le niveau d’innovation de la PME, certains étant plus innovateurs que d’autres.

 

  • La veille pratiquée par les PME influence à son tour les stratégies d’innovation, le besoin de l’information devient vital dans une économie basée sur le savoir.
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    5 avril 2013 5 05 /04 /avril /2013 19:26

    5- Quel est le cadre de la recherche (Mise au point conceptuelle) ?

     

    1/ Les énergies renouvelables :


    Les énergies renouvelables sont des formes d’énergies dont la consommation ne diminue pas la ressource à l’échelle humaine, nous énoncerons dans cette partie les différents types des énergies renouvelables afin de clarifier et de resserrer le secteur de notre recherche.


    Biomasse :


    Indirectement, c’est l’énergie solaire stockée sous forme organique, elle est exploitée par combustion ou métabolisation. C’est l’énergie renouvelable favorite des industriels, via la valorisation des déchets. Il permet la production de chaleur (Chauffage des locaux et de l’eau chaude), en plus, la cogénération permet la création d’électricité en complément de la chaleur.


    La biomasse réunit le bois (Issu de déchets des forêts ou des industries de bois), la paille, les rafles de mais, le biogaz (Issu de la fermentation des déchets organiques) les biocarburants (proviennent de plantes cultivées comme le colza et le tournesol et la betterave).

     

    Solaire thermique :

     

    Les rayons du soleil sont pièges par des capteurs thermiques vitres. Ces derniers transmettent leur énergie a des absorbeurs métalliques, lesquels réchauffent un réseau de tuyaux de cuivre ou circule un fluide caloporteur. Cet échangeur chauffe à son tour l’eau stockée dans un cumulus. Un chauffe-eau solaire produit de l’eau chaude sanitaire ou du chauffage.


    Les capteurs solaires thermiques et les chauffe-eaux solaires connaissent une croissance spectaculaire en France. Un crédit d’impôt et aides des collectivités locales sont particulièrement incitatives à leurs installations.

     

    Solaire photovoltaïque :

     

    L’énergie solaire photovoltaïque provient de la conversion de la lumière du soleil en électricité. La conversion photovoltaïque débute par une absorption de la lumière par le matériau semi-conducteur, l’énergie est ensuite transférée des photons aux électrons des couches externes afin de mettre en mouvement les électrons. L’électricité produite est disponible sous forme d’électricité directe ou stockée en batteries (Énergie électrique décentralisée) ou en électricité injectée dans le réseau.


    Les performances d’une installation photovoltaïque dépendent de l’orientation des panneaux solaires et des zones d’ensoleillement dans lesquelles l’entreprise se trouve.

     

    Géothermie :

     

    La géothermie est l’exploitation de la chaleur stockée dans le sous-sol. L’utilisation des ressources géothermales se décompose en deux : la production d’électricité et la production de chaleur. En fonction de la ressource, de la technique utilisée et des besoins, les applications sont multiples.


    La géothermie peut être utilisée en direct par l’utilisation en réseau de chaleur, en agriculture ou en industrie. Mais aussi en indirecte par l’utilisation de pompe à chaleur eau-eau.

     

    Eolien :


    L’activité solaire est la principale cause des phénomènes météorologiques. Ces derniers sont caractérisés par des déplacements de masses d’air à l’intérieur de l’atmosphère. C’est l’énergie mécanique de ces déplacements de masses d’air qui est à la base de l’énergie éolienne. Les pales du rotor des grandes éoliennes ou aérogénérateurs captent l’énergie du vent et entrainent un générateur électrique pour produire des kilowattheures propres et renouvelables.
    Une éolienne de nouvelle génération développe en général une puissance d’environ 2 MW (2 millions de watts). Chaque machine de 2MW est capable d’alimenter environ 2 000 foyers. Aujourd’hui, la France compte plus de 2 500 MW installes et les aérogénérateurs font désormais partie du paysage.


    Ainsi, des éoliennes urbaines ont vu le jour ainsi que des fermes éoliennes. Ces dernières peuvent constituer une forte ressource en électricité pour un territoire.


    Hydraulique :


    À l’instar de l’énergie éolienne, les énergies hydrauliques ont leur origine principale dans les phénomènes météorologiques et donc de l'énergie solaire. Le Soleil provoque l'évaporation de l’eau, principalement dans les océans et en libère une partie sur les continents à des altitudes variables. La vapeur d’eau possède, en altitude, une énergie potentielle de pesanteur, cette énergie peut être captée et transformée dans des barrages hydroélectriques, lors du retour de l’eau vers l’océan. Avant l’avènement de l’électricité, les moulins à eau permettaient de capter cette énergie mécanique pour entrainer des machines ou des outils (machines à tisser, moulins à moudre le blé...).


    D'autres énergies hydrauliques existent et proviennent généralement de sources marines. Nous les présenterons dans le cas où nous trouverons des PME françaises qui les adoptent en tant qu’activité.

     

     

    2/ Intelligence économique et veille stratégique :

     

     

    Il convient de définir l’Intelligence Economique (IE) et la Veille Stratégique (VS) afin de mieux clarifier les deux concepts. L’IE est « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique ». En tant que pratique managériale, elle combine veille stratégique (VS), protection de l’information et utilisation de cette dernière dans des opérations (légales) d’influence (Clerc, 1995 ; Larivet, 2002).

     

    Ainsi, l’IE sert à la prise de décision et contribue à la formation de l’avantage concurrentiel. Donc, la VS aide à prendre la « bonne » décision, à mieux définir les orientations stratégiques en découvrant des opportunités et en réduisant l’incertitude.


    L’IE est considéré comme une extension de la VS. En effet, elle assure deux autres fonctions informationnelles : la protection et l’influence.

     

     *  La fonction de renseignement sert à anticiper les menaces et les opportunités, autrement dit à diminuer l’incertitude. La PME cherchera donc à être mieux renseignée sur l’environnement que ses rivales, et à être informée sur celles-ci. Le renseignement suit un cycle, dit cycle de l’information (définition des besoins, collecte, analyse, diffusion). La fonction de renseignement sert à modifier l’asymétrie d’information pouvant exister entre la PME et ses concurrentes, au profit de celle se renseignant sur les autres, ou au moins mieux que les autres.


    Elle est définie par Brouard (2000) comme « un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs ». Ajoutons que la VS est souvent découpée en quatre sous éléments, inspirés notamment par les forces du modèle de Porter (1982) :


    La veille commerciale (clients et fournisseurs) ;
    La veille technologique (avancées technologiques, produits et processus, produits de substitution) ;
    La veille concurrentielle (concurrents, nouveaux entrants) ;
    La veille « environnementale » ou sociétale (environnement politique, juridique, écologique, économique…).

     

     *  La fonction de protection, appelée également gestion du risque informationnel, sert à protéger les informations détenues ou émises par la PME, surtout de leur appropriation par les concurrents. La fonction de protection préserve ainsi l’asymétrie d’information au profit de la PME qui gère ce risque. Par exemple, la gestion des brevets fait partie de l’arsenal défensif d’une entreprise et protège la connaissance technique. Les clauses de confidentialité, les restrictions d’accès aux locaux, les firewalls constituent d’autres exemples d’outils à la disposition des managers pour protéger les informations.

     

     *  La fonction d’influence a pour vocation de modifier l’environnement par des pressions informationnelles. Les actions de lobbying sont une pratique d’influence classique exercée par les entreprises, mais il en existe d’autres, que l’on peut regrouper en deux catégories: La coordination et le découragement (Baumard, 2000).


    Les PME adressent des signaux de coordination lorsqu’elles veulent éviter une collision frontale avec des PME rivales (évitement), ou avec des PME partenaires (entente).


    Le découragement des PME rivales consiste à brouiller leur système de renseignement, pour les induire en erreur ou les paralyser (annonces de rachats qui n’ont pas lieu, de place de leader sur un périmètre de marché non défini). Ces opérations restent cependant très difficiles à étudier car les entreprises sont naturellement extrêmement discrètes à ce sujet.


    En guise d’interprétation, nous pouvons dire que l’IE englobe la VS. Si nous nous référons à la typologie d’Ackoff (1974), la VS correspond à un niveau de proactivité (anticipation des changements et mouvement de l’entreprise avant leur avènement), alors que l’IE correspond à un niveau d’interactivité avec l’environnement (proactivité à laquelle s’ajoutent des pressions sur l’environnement dans le but de le transformer). Cette clarification explique parfaitement la raison de notre utilisation du terme IE dans le titre de notre recherche.

     

                                                                                      ***  Fin  ***

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    5 avril 2013 5 05 /04 /avril /2013 19:20

    4- Comment peut-on reformuler la problématique de la recherche ?

     

    Comme nous l’avons déjà précisé, peu d’études se sont attardées à recenser les principaux déterminants à l’innovation dans le contexte spécifique des PME. C’est pour cette raison que notre recherche visera donc à identifier les principaux déterminants de l’innovation dans les PME des énergies renouvelables et notre première question de recherche se présente comme la suivante :

    « Quels sont les déterminants de l’innovation dans les PME des énergies renouvelables et leurs degrés d’influence sur les stratégies adoptées ? ».


    Nous aborderons donc les principaux concepts relatifs à l’innovation, et nous analyserons les déterminants relatifs à :

     

    * L’entrepreneur en tant qu’innovateur et qui possède généralement une très forte influence sur la conduite stratégique, et qui l’un des acteurs qui initie et implante les innovations (Carrière, 198912 ; Lefebvre et al., 199713).


    * Les spécificités des PME influencent généralement le processus d’innovation et se décomposent en trois axes. Il s’agit tout d’abord des ressources qui peuvent être limitées (Carmel et Nicholson, 200514, 36; Hoffman et al., 1998, 46; Wolff et Pett, 2006, 270), de la flexibilité qui caractérise de nombreuses PME (Dodgson, 200015; Major et Cordey-Hayes, 200316; Scozzi et al., 200517) et de leur structure qui est dite « organique » (Darroch et McNaughton, 2002; 199618).


    * La stratégie de la PME semble influencer deux aspects relatifs à l’innovation : le type d’innovation développé et sa réussite.


    * L’environnement externe exerce une influence considérable sur le processus d’innovation des PME. Les PME créent souvent des liens et des interactions avec leur environnement d’affaires soient leurs clients, leurs fournisseurs et, dans une moindre mesure, leurs compétiteurs (Woolgar et al., 199819). Néanmoins, le nombre de relations externes dépend fortement des secteurs d’activités (Baldwin et Peters, 200120). Le secteur d’activité a d’ailleurs une influence considérable sur le niveau d’innovation de la PME, certains étant plus innovateurs que d’autres (de Jong et Vermeulen, 200621; Storey, 199422), tel est le cas du secteur de notre recherche.

     

    * La veille pratiquée par les PME influence à son tour les stratégies d’innovation, d’où notre deuxième problématique de recherche.

     

    De toute évidence, l’IE se présente comme un facteur clé de succès pour la réussite de l’innovation au sein d’une PME. Cependant ces deux axes de recherches ont été abordés séparément, d’où notre objectif de les réunir ensemble et de les étudier dans le but d’identifier sur le plan conceptuel et sur le plan managérial les déterminants et les conséquences des activités de veille sur les stratégies d’innovation dans le secteur des énergies renouvelables.


    Le processus d’innovation au sein d’une organisation est un processus dans lequel, des connaissances et des données sont acquises et transférées. Il est donc approvisionné par des informations utiles, pouvant émerger d’une activité d’IE, et qui peut contribuer à son amorce en stimulant des idées nouvelles. L’IE serait donc de nature complémentaire au processus d’innovation.


    Nous savons que l’environnement actuel est caractérisé par une instabilité continue, une concurrence rude et une forte évolution tant sur le plan technologique que sur le plan réglementaire, une accélération du flux d’information et une nécessité de prévision, d’anticipation et d’innovation.


    En conséquence, les PME doivent développer une habilité à déployer ses ressources informationnelles et compétences pour les transformer en connaissance et actions qui leurs permettent de s’adapter aux fluctuations de leur environnement. Fort de ce constat, les PME devraient se mettre à une veille permanente des mouvements de son environnement, et se doter d’une lecture anticipative et objective des évènements liés à ses activités. C’est ainsi qu’émerge le phénomène de veille stratégique comme l’un des moyens d’écoute aux évolutions de l’environnement et un moyen de mise en valeur de l’innovation en tant que moyen de réponse. En effet, la veille et l’innovation représente cette volonté d’anticipation et d’adaptation.

     

    L’innovation, exprimée comme un défi, demande une certaine créativité et connaissance, pouvant être acquise par la pratique de l’IE. Notre recherche s’étend alors aux moyens de sa mise en oeuvre, de son organisation et de son développement, et dans le même cadre, nous essaierons d’expliquer et de prouver le rôle que peut avoir l’IE dans la mise en oeuvre d’un processus d’innovation applicable dans le secteur des énergies renouvelables.


    D’après (LESCA, 2003), la veille n’est pas une finalité en soi, C’est une activité de support qui peut contribuer à la conception et la réalisation d’un processus créateur de valeur nouvelle. La procédure de veille, consisterait à intégrer l’environnement, pour détecter toutes les opportunités et menaces existantes, permettant de stimuler des idées nouvelles. Cette activité de surveillance et d’analyse peut alimenter en amont les démarches d’anticipation et de créativité (LESCA N. & CARON-FASAN, 2006). Lorsqu’un phénomène exigeant une action ou une réaction a été détecté, un processus d’innovation peut aussitôt être mis en route (LESCA & MANCRET, 2003). Des innovations de tout genre peuvent notamment surgir, suite à l’extraction et l’interprétation d’informations, issues de l’environnement.


    Parmi les objectifs principaux de la veille stratégique est de contribuer à prendre les bonnes décisions qui engagent le devenir de l’organisation (LESCA, 1997), à réduire l’incertitude, particulièrement en ce qui concerne sa démarche d’innovation (poursuite ou abandon du projet), dont l’échec peut avoir une forte incidence sur la stabilité de l’organisation en entier.

     

    Notre recherche dans le secteur des énergies renouvelables, vise à prouver l’existence d’une complémentarité entre l’IE et l’innovation. Cette problématique de recherche que nous pensons qu’elle est très intéressante, mystérieuse et d’actualité sur le plan théorique et pratique, constituera un domaine de préoccupation scientifique futur fondamental, notamment avec les nouvelles données et exigences de l’environnement qui ne cesse d’évoluer.


    Notre deuxième question de recherche se présente comme la suivante :


    « Existe-t-il un modèle d’IE adapté aux besoins d’un processus d’innovation au sein des PME des énergies renouvelables ? ».

     

    Cette problématique de recherche se caractérise par une pure touche d’originalité, en prenant en compte le facteur de l’inexistence, à notre connaissance, de travaux spécifique de l’IE au processus d’innovation, en particulier à la manière dont elle nait et se développe dans un secteur nouveau, mal connu par le public scientifique.

     

                                                              ***  La Quatrième partie est dans le prochain article  ***

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    5 avril 2013 5 05 /04 /avril /2013 19:15

    3- Qu’en sait-on, dans l’essentiel, Aujourd’hui ? Et que veut-on apporter de plus ?

     

    Comme nous l’avons déjà souligné, les PME sont des composantes primordiales de l’économie française. D’après (Wolff et Pett, 2006, 270)2, leur proportion pouvant atteindre 97% du nombre total d’entreprises. Au 1er Janvier 2012, nous dénombrons 3 422 000 PME dans l’ensemble des activités marchandes non agricoles et emploient 6.9 millions de salariés selon le dernier cahier préparatoire de KPMG sur l’évolution des PME.


    Ce n’est pas surprenant qu’elles se retrouvent au coeur des préoccupations scientifiques, dont l’une des considérations est de maintenir, voire de provoquer leur croissance (Edwards et al., 2005,1193 . Hoffman et al., 1998, 394 ; O’regan et al., 2006, 2525). L’un des facteurs considérés fondamental à leur croissance, autant pour l’emploi que pour leur chiffre d’affaires, est l’innovation (Adams et al., 2006, 216 ; Freel et Robson, 20047 ; Verhees et Meulenberg, 20048). (Hamel, 2000) dit même que l’innovation est la plus importante des composantes de la stratégie des PME. D’après (O’regan et al., 2006, 251), les habilités des PME à répondre aux besoins de leurs clients sont largement conditionnées par leur capacité à innover et à délivrer des nouveaux produits à un prix compétitif.


    Il existe une littérature très riche sur l’innovation, néanmoins, peu d’études se sont attardées à recenser les principaux déterminants à l’innovation dans le contexte spécifique des PME, et aucune, à notre connaissance, dans le secteur des énergies renouvelables. Cela pourrait s’expliquer par une certaine focalisation des études menées sur le champ d’application des PME sur des facteurs qui contribuent à la survie des PME, comme par exemple le financement et non sur des facteurs qui provoquent la croissance tels que l’innovation (Baldwin et al., 20009).


    Certains chercheurs ont soulevé la nécessité d’étudier l’innovation dans des contextes spécifiques, en particulier dans celui des PME (Boly et al,. 200310). Autre élément, il existe un écart entre la compréhension de l’innovation en tant que phénomène et sa conceptualisation dans le champ des PME (Edwards et al,. 2005, 11911), ce qui explique l’importance d’étudier d’avantage l’innovation dans le cas des PME (Hoffman, et al.,1998, 42). Une telle démarche permettrait de constater l’état actuel des connaissances et d’identifier les pistes de recherches futures.


    Nous essaierons dans notre recherche d’identifier les principaux déterminants de l’innovation au sein des PME des énergies renouvelables et nous présenterons un cadre d’analyse qui témoigne de l’état actuel de ces acteurs. Pour y parvenir, les concepts clés relatifs à l’innovation seront abordés et analysés.


    En ce qui concerne l’intelligence économique, malgré les campagnes de sensibilisation, on constate que peu de PME sont engagées dans une démarche d’IE, selon (Larivet, 2006), en France, à peine une PME sur cinq fait de l’IE. Et encore, chez celles qui en font, les pratiques demeurent sporadiques, peu formalisées et non systématiques (Groom et David, 2001 ; Larivet, 2004 ; Tarraf et Molz, 2006).


    L’une des causes de peu de développement des pratiques d’IE dans les PME est sans doute à trouver dans l’absence de réflexion stratégique formelle qui caractérise les pratiques managériales d’une bonne part des PME.


    Pourtant, en prenant en considération le rôle vital que revêt actuellement l’information dans le développement de l’innovation, dans la compétitivité et la réactivité des entreprises, les PME ne peuvent plus faire l’impasse sur l’intelligence économique, si elles souhaitent assurer leur pérennité (Carayon, 2003).

     

    Si la survie passe par la maîtrise de l’information et l’adaptation des PME aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel, leur réussite à moyen et long terme, repose sur une démarche stratégique d’innovation, articulée selon les principes de l’IE, afin de pouvoir anticiper les nouvelles tendances et créer un potentiel de différenciation et d’avantage comparatif qui définiront le développement des marchés futurs.


    En effet, les problèmes d’innovation, de management et d’orientations stratégiques inadaptées, et un manque de planification stratégique expliquent généralement le déclin et l’échec des entreprises, et ce sont les principales causes de faillites des PME françaises.


    Pour pouvoir se projeter dans l’avenir et conduire parfaitement la locomotive du développement de leur entreprise, les managers décideurs doivent non seulement être informés des conditions actuelles de l’environnement et de nouvelles tendances de leur marché mais ils doivent détecter dans la masse importante des informations et des données celles qui peuvent être déterminantes.


    Nous essaierons dans notre recherche d’analyser le contexte général de la veille dans les PME, et de développer une démarche qui facilite l’adoption de pratiques actives d’IE dans les PME. De toute évidence, la relation est très forte entre l’Intelligence économique et l’innovation, cependant, ces deux axes de recherches jusqu’à présent ont été traités séparément. Notre objectif et notre problématique sera de les réunir et de les étudier ensemble afin d’identifier sur le plan conceptuel et sur le plan managérial les déterminants et les conséquences des activités de veille au regard des stratégies d’innovation dans le secteur des énergies renouvelables.

     

                                                               ***  La Troisième partie est dans le prochain article  ***

     

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    5 avril 2013 5 05 /04 /avril /2013 19:05

    1- Quel est l’objet de l'article ?

     

    Considérées comme le moteur de la croissance économique, les PME ont un rôle fondamental dans la création de richesse et d’emplois et un rôle de plus en plus décisif dans l’amélioration de la compétitivité économique. En effet, les PME joueront un rôle central pour une croissance intelligente, durable et inclusive de l’économie française.


    D’après Mr. Günter Verheugen – Membre de la commission européenne chargé des entreprises et de l’industrie : « Les PME sont le moteur de l’économie européenne, elles constituent une source d’emplois essentielles, elles engendrent l’esprit d’entreprise et l’innovation au sein de l’Union européenne. A ce titre, elles sont essentielles pour stimuler la compétitivité et l’emploi. La nouvelle définition des PME, entrée en vigueur le 1er Janvier 2005, franchit un pas décisif vers l’amélioration du contexte commercial pour les PME et vise à promouvoir l’esprit d’entreprise, les investissements et la croissance. Cette définition a été élaborée à l’issue d’une large concertation avec les acteurs concernées, ce qui démontre qu’écouter les PME est indispensable à la mise en oeuvre efficace des objectifs de Lisbonne ».


    L’objet de notre recherche sera bien évidemment les PME, cependant l’interrogation qui se pose à ce stade est la suivante : Les PME de Quel secteur ?


    Nous allons étudier les PME du secteur des énergies renouvelables, et ce pour deux arguments :


     *  Argument fondamental :


    La civilisation moderne est très dépendante de l’énergie et spécialement des énergies non renouvelables, qui s’épuiseront tôt ou tard. Le fait de passer d’une ressource actuellement non renouvelable à une ressource renouvelable suscite des espoirs.
    Ajoutant également l’enjeu global des énergies renouvelables, en effet elles sont une source de sécurité dans les domaines économiques, sociaux et environnementaux et favorisent l’indépendance énergétique, ce qui se répercute directement sur la réduction des conflits liés aux intérêts énergétiques.


    Sans oublier la sûreté et la propreté de ces énergies qui représentent un faible risque d’accident (Rappelons-nous l’explosion de Deepwater Horizon la plateforme de British Petroleum le 20 Avril 2010 et de ce qu’elle a causée), et peut ne pas engendrer de déchets, et même si il y’aura, ces déchets sont peu dangereux et facile à gérer et à recycler.


     *  Argument littéraire :


    Nombreuses sont les recherches qui ont pour objet les PME, nous trouvons dans la littérature plusieurs recherches qui ont mis le point soit sur la vision globale des PME, soit sur des PME industriels, mais sur des filières très connues, tel que la filière Automobile et cosmétique, et d’autres recherches ont eu pour objet les PME de service.


    D’après notre recherche bibliographique préliminaire, nous n’avons trouvé aucune recherche scientifique sur les PME des énergies renouvelables, ce qui donne à notre recherche actuelle une touche d’originalité.

     

    2- Quel est le problème précis à étudier ?

     

    « Survivre » est devenue l’objectif principal des dirigeants des PME d’aujourd’hui. Comme nous savons que le meilleur moyen de se défendre, c’est l’attaque, les PME doivent adopter des options stratégiques offensives afin de garantir leurs pérennisations. Dans ce cadre, les stratégies d’innovation paraissent comme les seules capables de créer un potentiel de survie et de protéger à moyen et long terme les positions des PME. Ce qui se répercute positivement sur la compétitivité globale des PME en particulier et de l’économie française en général.


    Généralement, quand nous parlons d’innovation, nous pensons au développement de nouvelles technologies. Cependant, ce type d’innovation, ne représente qu’une partie du concept de l’innovation. En effet, les innovations peuvent être de nature non technologique, ils peuvent être des innovations financières, commerciales ou même organisationnelles.

    Schumpeter détermine dans son ouvrage « Capitalisme, socialisme et démocratie »1 cinq formes de l’innovation :


    * La production et la commercialisation d’un nouveau produit ;
    * L’introduction d’une nouvelle méthode de production ;
    * La conquête d’une nouvelle méthode de production ;

    * La réalisation d’une nouvelle organisation du marché ;
    * L’ouverture d’un nouvel endroit pour l’industrie d’un pays.


    La littérature sur l’innovation est très riche et concerne d’autres catégories et d’autres formes qui ont été bien traitées et analysées, Nous présenterons dans la prochaine question les principaux études.


    Pour relever le défi de l’innovation et réussir ces stratégies au sein des PME, ces derniers ont fortement besoin de l’information. Pour y avoir accès, il faut qu’elles se renseignent. Mais il faut se renseigner sur quoi, pourquoi et par quoi ?


    C’est à ce stade là que l’Intelligence économique intervient pour permettre aux PME d’exister, de survivre et de se développer. C’est la gestion stratégique de l’information économique et qui est devenue le moteur essentiel de la performance globale des PME. Le phénomène de l’économie mondialisé contraint ces mêmes entreprises à s’adapter aux nouveaux équilibres qui s’établissent sur le marché entre concurrence et coopération. Désormais, le management des stratégies industrielles repose largement sur la capacité des entreprises à accéder aux informations stratégiques pour mieux analyser, mieux anticiper les marchés à venir et les stratégies des concurrents et par conséquent, décider et décider sans cesse pour suivre ce perpétuel changement. Détenir l’information est plus important que produire, c’est le fondement de la nouvelle économie mondialisée : L’économie du savoir.

     

    Les PME expriment quotidiennement plusieurs préoccupations qui concernent l’avenir de leurs produits et de leurs marchés : Innover, détecter les besoins de la clientèle, gagner des parts de marchés, différencier les produits et les services, s’internationaliser et aiguiller son positionnement stratégique…


    La solution pour toutes ces préoccupations est la mise en place d’un dispositif d’Intelligence économique.
    Ces acteurs français commencent à se remettre en question, et comprendre que l’intelligence économique n’est ni plus ni moins qu’un nouvel état d’esprit qui reconnait que l’information comme un facteur de compétitivité pour l’entreprise. Les dispositifs existants au sein des PME prouvent qu’il n’est pas nécessaire d’y consacrer beaucoup de temps et d’argent, et montrent également que l’information donne de nos jours un avantage comparatif décisif.

     

                                               ***  La Suite est dans le prochain article  ***

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    13 mars 2013 3 13 /03 /mars /2013 19:12

    3/ La veille commerciale :

     

    La veille commerciale concerne les clients et les fournisseurs. Il faut bien analyser le circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final.


    La veille commerciale, à l’heure du développement des techniques de fidélisation, implique le suivi et l’analyse des réclamations qui peuvent être la source de nouveaux axes de recherche pour la veille.


    Elle s’intéresse également à l’autre versant de l’entreprise constitué par les fournisseurs. Cette approche est moins naturelle dans les entreprises sauf pour celles dont l’accès aux matières premières était fondamental pour leur survie. Cette veille se développe notamment dans les services achats avec la création d’une veille achat est souvent focalisée sur le coût des services mais aussi sur les différentes garanties en termes de délai de livraison, de continuité de la relation, de qualité des produits et services, SAV, d’adaptabilité à l’évolution de la demande des marchés.


    4/ La veille environnementale :


    Cette veille englobe le reste du champ, c’est souvent dans cette capacité à intégrer les éléments de l’environnement politique, social, culturel, juridique…qu’une entreprise pourra faire la différence avec ses concurrents. Elle sera axée sur des aspects différents de la vie économique.


    ·    Les financiers et les banquiers développent donc des veilles spécifiques sur les aspects sociaux, culturels et politiques. Intégrés dans des tableaux de bord, les différents indicateurs permettent de donner une cotation à chaque pays.


    ·   Les grandes entreprises et les administrations, ont développé une veille de type juridique et réglementaire. Ce type de veille a permis d’alimenter des dossiers de lobbying destiné à retarder le vote ou l’application de mesure d’ouverture à la concurrence.

    ·         Les services marketing développent des outils de veille de type sociétal. Ainsi, les analyses en termes de style de vie qui comparent les attitudes des populations jeunes et des populations adultes face à des évolutions technologiques, permettent d’orienter les travaux des services R&D ainsi que la réflexion des services marketing sur le type de communication à privilégier.


    ·       Les services ressources humaines doivent être attentifs à l’évolution des mentalités face au travail, aux modes de rémunération, et doivent développer une veille de type culturel et politique.


    En fait, on s’aperçoit que ces différentes veilles sont interdépendantes et s’enrichissent les unes les autres.

     

    l’organisation de la veille dans l’entreprise


    1/ La veille passive :

    La veille passive est la veille qui se fait au jour le jour, une recherche sans but fixe. Cette veille est réalisée au travers de la presse, de colloques, de rencontres et au travers des actes de gestion quotidienne. Le terme «  passive » pourrait faire penser à une veille qui peut être réalisée sans effort.


    Il faut pour réaliser une veille passive efficace que l’entreprise ait défini les objectifs de veille et que ceux-ci soient communiqués dans l’entreprise, et si le personnel est mobilisé sur la recherche de l’information, ce type de veille sera très utile.


    Les objectifs sont communiqués à l’occasion des grands temps forts (Bilan annuel, diffusion de plan stratégique, réunion de lancement de nouveau produit…). Exemple : Si vous remarquez, voyez, des choses inhabituelles chez nos clients…


    Il faut motiver en permanence et régulièrement le personnel et les cadres sur l’attention à porter à l’information qui peut être captée dans le cadre habituel du travail.


    2/ La veille active :


    Se réfère à une veille ciblée qui a pour objectif une recherche d’information très ciblée qui a pour objectif une recherche d’information très ciblée. Dans  ce type de veille, l’entreprise sait exactement ce qu’elle cherche. Elle passe par 6 étapes :


    •  Préciser les objectifs de la veille ;
    •  Définir les axes de recherche ;
    • Faire le choix des indicateurs pertinents ;
    •  Identifier les sources ;
    •  Collecter, traiter, exploiter l’information ;
    •  Diffuser l’information aux décideurs.

    Les objectifs de la veille :Les objectifs de la veille doivent être précisés à partir des facteurs clés de succès identifiés pour réussir dans le secteur ou le segment stratégique identifié.

    Les axes de recherche :Les axes de recherche découlent de l’analyse des facteurs clés de succès (Coût, connaissance des clients…).

    Les indicateurs :Chaque axe de recherche doit être défini et précisé à partir de quelques indicateurs en nombre restreint que l’on va pouvoir suivre.

    Les sources pertinentes : identifier les sources opérationnelles et les sources manquantes.

    L’information :Les sources à exploiter peuvent être des sources formelles (les journaux, les brevets…)  ou informelles (Les salons, conférences…). Ces sources peuvent être des sources ouvertes accessibles à tous, ou même fermées.

    Diffuser les résultats de la veille : L’étape la plus difficile car l’information doit arriver à la bonne personne, au bon moment et être mise en forme pour s’adapter à chaque niveau de décision.

     


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    13 mars 2013 3 13 /03 /mars /2013 19:02

    Les entreprises vivent dans un monde en pleine mutation. Les informations de plus en plus nombreuses, couvrant tous les domaines de la vie de l’entreprise, circulent de plus en plus vite. Les situations politiques, sociales économiques, technologiques...Changent en permanence et sont donc difficilement appréhendables par les décideurs.

     

    L’information que recherche l’entreprise est pour une grande partie accessible dès qu’un système de veille a été mis en place. Il s’agit d’identifier les sources, de créer un réseau de veilleurs et de mettre en place le traitement, l’analyse, la synthèse, la diffusion et le stockage de l’information pertinente pour les décideurs.

    Une bonne veille doit donc s’appuyer sur la stratégie de l’entreprise qui fixe le cap à atteindre et permet de mieux identifier des axes de recherches pour les veilleurs.

     

    1/ La veille technologique :

     

    S’intéresse :

    •  Aux acquis Scientifiques et techniques, fruits de la recherche fondamentale et de la recherche appliquée ;
    •  Produits, design, procédés de fabrication ;
    •  Systèmes d’information ;
    •  Prestations de service dans lesquelles le facteur image est très fort et qui font la transition avec la veille commerciale…

    Cette veille est indispensable à l’entreprise car au-delà de la connaissance de la stratégie des concurrents et des attentes de la clientèle, les menaces peuvent venir d’une découverte scientifique ou des services recherche et développement d’un concurrent direct ou indirect.

     

     Daniel Rouach, présente la veille technologique comme « l’activité mise en œuvre par l’entreprise pour suivre les évolutions technologiques susceptibles d’influer sur le devenir de son métier ». Il s’agit d’organiser la collecte et la sélection des informations provenant des articles, revues scientifiques et techniques, dépôts de brevets…


    La veille technologique peut se présenter sous différentes formes :


    •  Analyse régulière des brevets déposés dans le secteur de l’entreprise ;
    •  Audit technologique d’un secteur ;
    •  Etude de marché technologique ;
    •  Recherche d’opportunités technologiques ;
    •  Evaluation technologique d’un investissement.

    Cette veille permet de limiter les surprises dues aux évolutions technologiques.

     

    2/ La veille concurrentielle :

    La veille concurrentielle s’intéresse aux concurrents actuels ou potentiels, aux nouveaux entrants sur le marché qui peuvent apparaître avec des produits de substitution. La veille concurrentielle est à la jonction de la veille technologique et de la veille commerciale.


    ·      Elle sera plus proche de la veille technologique si l’on s’intéresse plus particulièrement aux produits et à l’équipement industriel des concurrents.

    ·         Elle sera plus proche de la veille commerciale si l’on analyse d’avantage la clientèle du concurrent.


    Cette veille concurrentielle donne souvent lieu à la création d’un observatoire de la concurrence. La demande de résultats provenant de ce type de veille est très forte tant du côté de la direction générale que du côté des vendeurs. L’information recueillie peut couvrir des domaines très larges :


    •  Gamme des produits concurrents ;
    •  Circuits de distribution empruntés ;
    •  Commercialisation et vente ;
    • Analyse des coûts ;
    • Organisation et culture d’entreprise ;
    • Capacité de la direction générale ;
    • Portefeuille d’activités de l’entreprise.

    Il est bon de pouvoir mesurer l’intensité concurrentielle, cela suppose de définir des critères d’intensité de pression concurrentielle et de mettre en place une base de données de veille concurrentielle pour les suivre en permanence et alerter les décideurs en cas de problème.


    Cette veille permet d’aboutir à la mise en place de tableaux de bord concurrentiels qui peuvent être utiles aussi bien pour la réflexion stratégique que pour le pilotage opérationnel.

     

    ---Suite : Article Suivant---

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