Authentic Revolution

Certains sujets sont très délicats à traiter et l’on ne sait pas comment l’aborder avec ses collaborateurs. Il s’agit des odeurs corporelles intenses du salarié, de son abus d’alcool ou de tabac, de ses tenues inadaptées au cadre professionnel, de sa façon de s’exprimer, de ses blagues douteuses…

Sachant que vous ne pouvez pas laisser la situation telle qu’elle est sans réagir et changer la donne. Il vous faut aborder clairement le sujet tout en faisant attention au « mot déplacé » démotivateur et qui vous fera perdre votre capital sympathie, leadership et même, vous risquerez de blesser la personne.

Il faut savoir que tout professionnel mis en cause par une accusation même d’ordre minime, peut facilement, automatiquement et totalement se sentir contesté dans son travail. Le plus important c’est de faire passer votre message à votre salarié de manière subtile, vous pouvez abordez le point de façon globale, en réunion d’équipe, formelle ou informelle, afin de transmettre le message à tous les collaborateurs. Il ne faut pas également viser la personne en question directement devant ses collègues et à ne pas faire une allusion trop « direct » qui incriminera la personne en public.

Un exemple : « je vous rappelle que nous accueillons de nombreux clients dans nos locaux et que la société doit dégager une image sérieuse, qui se traduit par nos tenues vestimentaires à tous ». Au lieu de dire « Mr. X vous êtes vraiment mal habillé ».

La carte humour est toujours utile, cependant, cette carte doit être jouée subtilement pour éviter de choquer votre salarié, et si vous n’êtes pas proche de votre collaborateur, oubliez cette carte à double tranchant.

Fixer un RDV

Si votre salarié n’a toujours pas compris vos allusions, et rien ne s’améliore dans son comportement ? Il va falloir passer à l’étape supérieure et aborder le sujet franchement avec lui. La confrontation directe est une solution efficace, il faut traiter le sujet qui fâche, sans attente.

Néanmoins, il faut éviter que le RDV ne vire à une discussion émotionnelle, où les réactions peuvent s’avérer excessives en organisant bien cette rencontre : Fixez un RDV à l’abri des oreilles indiscrètes en annonçant franchement à votre employé le sujet. « le fait de pré annoncer le thème de la rencontre permettra à la personne à se préparer individuellement à entendre des vérités et il lui permettra de mûrir le sujet, de dépasser la colère ou la vexation, et de se calmer.

Le RDV

Une attention particulière à l’introduction, bien utiliser des formulations non accusatrices afin de ne pas transmettre des informations qui pourraient être considérées comme des attaques personnelles.

Par exemple « J’ai parfois eu le sentiment que votre style vestimentaire était quelque peu négligé, qu’en pensez-vous ? » Au lieu de dire, « Votre style vestimentaire est négligé » ! ».

Demandez l’avis de l’interlocuteur afin de créer le dialogue  et ce qui sera toujours mieux qu’une phrase affirmative et directe qui incrimine l’autre et l’enferme dans un jugement.

Autre point à prendre en considération, pour éviter que le salarié pense que ses qualités sont entièrement  remises en cause par votre critique, commencez par mettre l’accent sur ses bons résultants ou son implication. N’hésitez pas à lier dans la mesure du possible votre introduction avec le sujet que vous allez aborder en disant « Je suis ravi de vos résultats commerciaux. Cependant nous avons constaté chez vous des petits manquements à l’hygiène qui pourraient nuire à votre crédibilité face aux clients ».  Puis, écoutez les réponses de votre salarié et faites lui comprendre qu’il a été bien entendu, en reformulant ses propos, vous pouvez lui demander si vous avez bien compris son point de vue avant d’aborder un autre point ou de répondre à sa défense. A la fin, rappelez que l’objet de la critique n’est qu’un élément secondaire qui ne remet pas en cause la qualité de son travail.

Comme dans toute négociation, le but est d’obtenir un accord

Le but n’est pas de punir, ou sanctionner la personne mais d’améliorer l’avenir, et c’est la partie la plus difficile. Il va falloir dépasser le sentiment d’embarras que vous ressentez afin d’aboutir avec votre salarié à des accords clairs et à des objectifs précis. Si le salarié n’assimile pas bien vos demandes, prenez le temps de lui réexpliquez précisément ce que vous attendez de lui, et si vous n’obtenez pas un accord clair, c’est que la discussion n’aura pas servi à grand-chose.

Ne plus aborder le sujet

Nul besoin de ré aborder le sujet, cela ne fera qu’embarrasser votre salarié et le freiner dans son engagement. Inutile donc de revenir sur le sujet 6 mois plus tard pour le complimenter sur son haleine moins fétide qu’avant ou sur ses vêtements, qui sont devenus un peu moins négligés depuis votre discussion.

Mon premier livre intitulé : Les nouveaux défis des PME/ETI : Innovation, Intelligence économique et Internationalisation vient d’être publié le 01 Aout.

Cet ouvrage s'adresse en priorité aux dirigeants des PME&ETI, leur montre de manière concrète que ces défis ne sont pas hors d'atteinte, et aux acteurs académiques qui souhaitent s'informer et s'impliquer dans le développement des PME.

Il analyse l’actualité des PME&ETI. Les PME sont le moteur de la croissance économique, elles constituent une source d'emplois fondamentales. A ce titre, elles sont essentielles pour stimuler la compétitivité dans un environnement international caractérisé par l'incertain. Les PME doivent décider afin de mieux prévoir les marchés à venir. D'où la valeur de l'information utile pour toute planification stratégique. Détenir l'information est plus important que produire, c'est le fondement de la nouvelle économie du savoir. Survivre est devenue vital. Actuellement, il vaut mieux attaquer plutôt que défendre. Les stratégies d'innovation paraissent donc comme les seules capables de créer un potentiel de développement et de protéger à moyen et long terme les positions des PME. Fort de ses constats, ce livre démontre que la réussite de ces trois défis est un facteur clé de succès pour améliorer la compétitivité économique et développer l'emploi. 

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5- Quel est le cadre de la recherche (Mise au point conceptuelle) ?

1/ Les énergies renouvelables :

Les énergies renouvelables sont des formes d’énergies dont la consommation ne diminue pas la ressource à l’échelle humaine, nous énoncerons dans cette partie les différents types des énergies renouvelables afin de clarifier et de resserrer le secteur de notre recherche.

Biomasse :

Indirectement, c’est l’énergie solaire stockée sous forme organique, elle est exploitée par combustion ou métabolisation. C’est l’énergie renouvelable favorite des industriels, via la valorisation des déchets. Il permet la production de chaleur (Chauffage des locaux et de l’eau chaude), en plus, la cogénération permet la création d’électricité en complément de la chaleur.

La biomasse réunit le bois (Issu de déchets des forêts ou des industries de bois), la paille, les rafles de mais, le biogaz (Issu de la fermentation des déchets organiques) les biocarburants (proviennent de plantes cultivées comme le colza et le tournesol et la betterave).

Solaire thermique :

Les rayons du soleil sont pièges par des capteurs thermiques vitres. Ces derniers transmettent leur énergie a des absorbeurs métalliques, lesquels réchauffent un réseau de tuyaux de cuivre ou circule un fluide caloporteur. Cet échangeur chauffe à son tour l’eau stockée dans un cumulus. Un chauffe-eau solaire produit de l’eau chaude sanitaire ou du chauffage.

Les capteurs solaires thermiques et les chauffe-eaux solaires connaissent une croissance spectaculaire en France. Un crédit d’impôt et aides des collectivités locales sont particulièrement incitatives à leurs installations.

Solaire photovoltaïque :

L’énergie solaire photovoltaïque provient de la conversion de la lumière du soleil en électricité. La conversion photovoltaïque débute par une absorption de la lumière par le matériau semi-conducteur, l’énergie est ensuite transférée des photons aux électrons des couches externes afin de mettre en mouvement les électrons. L’électricité produite est disponible sous forme d’électricité directe ou stockée en batteries (Énergie électrique décentralisée) ou en électricité injectée dans le réseau.

Les performances d’une installation photovoltaïque dépendent de l’orientation des panneaux solaires et des zones d’ensoleillement dans lesquelles l’entreprise se trouve.

Géothermie :

La géothermie est l’exploitation de la chaleur stockée dans le sous-sol. L’utilisation des ressources géothermales se décompose en deux : la production d’électricité et la production de chaleur. En fonction de la ressource, de la technique utilisée et des besoins, les applications sont multiples.

La géothermie peut être utilisée en direct par l’utilisation en réseau de chaleur, en agriculture ou en industrie. Mais aussi en indirecte par l’utilisation de pompe à chaleur eau-eau.

Eolien :

L’activité solaire est la principale cause des phénomènes météorologiques. Ces derniers sont caractérisés par des déplacements de masses d’air à l’intérieur de l’atmosphère. C’est l’énergie mécanique de ces déplacements de masses d’air qui est à la base de l’énergie éolienne. Les pales du rotor des grandes éoliennes ou aérogénérateurs captent l’énergie du vent et entrainent un générateur électrique pour produire des kilowattheures propres et renouvelables.
Une éolienne de nouvelle génération développe en général une puissance d’environ 2 MW (2 millions de watts). Chaque machine de 2MW est capable d’alimenter environ 2 000 foyers. Aujourd’hui, la France compte plus de 2 500 MW installes et les aérogénérateurs font désormais partie du paysage.

Ainsi, des éoliennes urbaines ont vu le jour ainsi que des fermes éoliennes. Ces dernières peuvent constituer une forte ressource en électricité pour un territoire.

Hydraulique :

À l’instar de l’énergie éolienne, les énergies hydrauliques ont leur origine principale dans les phénomènes météorologiques et donc de l'énergie solaire. Le Soleil provoque l'évaporation de l’eau, principalement dans les océans et en libère une partie sur les continents à des altitudes variables. La vapeur d’eau possède, en altitude, une énergie potentielle de pesanteur, cette énergie peut être captée et transformée dans des barrages hydroélectriques, lors du retour de l’eau vers l’océan. Avant l’avènement de l’électricité, les moulins à eau permettaient de capter cette énergie mécanique pour entrainer des machines ou des outils (machines à tisser, moulins à moudre le blé...).

D'autres énergies hydrauliques existent et proviennent généralement de sources marines. Nous les présenterons dans le cas où nous trouverons des PME françaises qui les adoptent en tant qu’activité.

2/ Intelligence économique et veille stratégique :

Il convient de définir l’Intelligence Economique (IE) et la Veille Stratégique (VS) afin de mieux clarifier les deux concepts. L’IE est « la maîtrise et la protection de l’information stratégique pertinente pour tout acteur économique ». En tant que pratique managériale, elle combine veille stratégique (VS), protection de l’information et utilisation de cette dernière dans des opérations (légales) d’influence (Clerc, 1995 ; Larivet, 2002).

Ainsi, l’IE sert à la prise de décision et contribue à la formation de l’avantage concurrentiel. Donc, la VS aide à prendre la « bonne » décision, à mieux définir les orientations stratégiques en découvrant des opportunités et en réduisant l’incertitude.

L’IE est considéré comme une extension de la VS. En effet, elle assure deux autres fonctions informationnelles : la protection et l’influence.

 *  La fonction de renseignement sert à anticiper les menaces et les opportunités, autrement dit à diminuer l’incertitude. La PME cherchera donc à être mieux renseignée sur l’environnement que ses rivales, et à être informée sur celles-ci. Le renseignement suit un cycle, dit cycle de l’information (définition des besoins, collecte, analyse, diffusion). La fonction de renseignement sert à modifier l’asymétrie d’information pouvant exister entre la PME et ses concurrentes, au profit de celle se renseignant sur les autres, ou au moins mieux que les autres.

Elle est définie par Brouard (2000) comme « un processus informationnel par lequel une organisation se met à l’écoute de son environnement pour décider et agir dans la poursuite de ses objectifs ». Ajoutons que la VS est souvent découpée en quatre sous éléments, inspirés notamment par les forces du modèle de Porter (1982) :

La veille commerciale (clients et fournisseurs) ;
La veille technologique (avancées technologiques, produits et processus, produits de substitution) ;
La veille concurrentielle (concurrents, nouveaux entrants) ;
La veille « environnementale » ou sociétale (environnement politique, juridique, écologique, économique…).

 *  La fonction de protection, appelée également gestion du risque informationnel, sert à protéger les informations détenues ou émises par la PME, surtout de leur appropriation par les concurrents. La fonction de protection préserve ainsi l’asymétrie d’information au profit de la PME qui gère ce risque. Par exemple, la gestion des brevets fait partie de l’arsenal défensif d’une entreprise et protège la connaissance technique. Les clauses de confidentialité, les restrictions d’accès aux locaux, les firewalls constituent d’autres exemples d’outils à la disposition des managers pour protéger les informations.

 *  La fonction d’influence a pour vocation de modifier l’environnement par des pressions informationnelles. Les actions de lobbying sont une pratique d’influence classique exercée par les entreprises, mais il en existe d’autres, que l’on peut regrouper en deux catégories: La coordination et le découragement (Baumard, 2000).

Les PME adressent des signaux de coordination lorsqu’elles veulent éviter une collision frontale avec des PME rivales (évitement), ou avec des PME partenaires (entente).

Le découragement des PME rivales consiste à brouiller leur système de renseignement, pour les induire en erreur ou les paralyser (annonces de rachats qui n’ont pas lieu, de place de leader sur un périmètre de marché non défini). Ces opérations restent cependant très difficiles à étudier car les entreprises sont naturellement extrêmement discrètes à ce sujet.

En guise d’interprétation, nous pouvons dire que l’IE englobe la VS. Si nous nous référons à la typologie d’Ackoff (1974), la VS correspond à un niveau de proactivité (anticipation des changements et mouvement de l’entreprise avant leur avènement), alors que l’IE correspond à un niveau d’interactivité avec l’environnement (proactivité à laquelle s’ajoutent des pressions sur l’environnement dans le but de le transformer). Cette clarification explique parfaitement la raison de notre utilisation du terme IE dans le titre de notre recherche.

                                                                                  ***  Fin  ***

3- Qu’en sait-on, dans l’essentiel, Aujourd’hui ? Et que veut-on apporter de plus ?

Comme nous l’avons déjà souligné, les PME sont des composantes primordiales de l’économie française. D’après (Wolff et Pett, 2006, 270)2, leur proportion pouvant atteindre 97% du nombre total d’entreprises. Au 1er Janvier 2012, nous dénombrons 3 422 000 PME dans l’ensemble des activités marchandes non agricoles et emploient 6.9 millions de salariés selon le dernier cahier préparatoire de KPMG sur l’évolution des PME.

Ce n’est pas surprenant qu’elles se retrouvent au coeur des préoccupations scientifiques, dont l’une des considérations est de maintenir, voire de provoquer leur croissance (Edwards et al., 2005,1193 . Hoffman et al., 1998, 394 ; O’regan et al., 2006, 2525). L’un des facteurs considérés fondamental à leur croissance, autant pour l’emploi que pour leur chiffre d’affaires, est l’innovation (Adams et al., 2006, 216 ; Freel et Robson, 20047 ; Verhees et Meulenberg, 20048). (Hamel, 2000) dit même que l’innovation est la plus importante des composantes de la stratégie des PME. D’après (O’regan et al., 2006, 251), les habilités des PME à répondre aux besoins de leurs clients sont largement conditionnées par leur capacité à innover et à délivrer des nouveaux produits à un prix compétitif.

Il existe une littérature très riche sur l’innovation, néanmoins, peu d’études se sont attardées à recenser les principaux déterminants à l’innovation dans le contexte spécifique des PME, et aucune, à notre connaissance, dans le secteur des énergies renouvelables. Cela pourrait s’expliquer par une certaine focalisation des études menées sur le champ d’application des PME sur des facteurs qui contribuent à la survie des PME, comme par exemple le financement et non sur des facteurs qui provoquent la croissance tels que l’innovation (Baldwin et al., 20009).

Certains chercheurs ont soulevé la nécessité d’étudier l’innovation dans des contextes spécifiques, en particulier dans celui des PME (Boly et al,. 200310). Autre élément, il existe un écart entre la compréhension de l’innovation en tant que phénomène et sa conceptualisation dans le champ des PME (Edwards et al,. 2005, 11911), ce qui explique l’importance d’étudier d’avantage l’innovation dans le cas des PME (Hoffman, et al.,1998, 42). Une telle démarche permettrait de constater l’état actuel des connaissances et d’identifier les pistes de recherches futures.

Nous essaierons dans notre recherche d’identifier les principaux déterminants de l’innovation au sein des PME des énergies renouvelables et nous présenterons un cadre d’analyse qui témoigne de l’état actuel de ces acteurs. Pour y parvenir, les concepts clés relatifs à l’innovation seront abordés et analysés.

En ce qui concerne l’intelligence économique, malgré les campagnes de sensibilisation, on constate que peu de PME sont engagées dans une démarche d’IE, selon (Larivet, 2006), en France, à peine une PME sur cinq fait de l’IE. Et encore, chez celles qui en font, les pratiques demeurent sporadiques, peu formalisées et non systématiques (Groom et David, 2001 ; Larivet, 2004 ; Tarraf et Molz, 2006).

L’une des causes de peu de développement des pratiques d’IE dans les PME est sans doute à trouver dans l’absence de réflexion stratégique formelle qui caractérise les pratiques managériales d’une bonne part des PME.

Pourtant, en prenant en considération le rôle vital que revêt actuellement l’information dans le développement de l’innovation, dans la compétitivité et la réactivité des entreprises, les PME ne peuvent plus faire l’impasse sur l’intelligence économique, si elles souhaitent assurer leur pérennité (Carayon, 2003).

Si la survie passe par la maîtrise de l’information et l’adaptation des PME aux nouvelles règles de l’environnement concurrentiel, leur réussite à moyen et long terme, repose sur une démarche stratégique d’innovation, articulée selon les principes de l’IE, afin de pouvoir anticiper les nouvelles tendances et créer un potentiel de différenciation et d’avantage comparatif qui définiront le développement des marchés futurs.

En effet, les problèmes d’innovation, de management et d’orientations stratégiques inadaptées, et un manque de planification stratégique expliquent généralement le déclin et l’échec des entreprises, et ce sont les principales causes de faillites des PME françaises.

Pour pouvoir se projeter dans l’avenir et conduire parfaitement la locomotive du développement de leur entreprise, les managers décideurs doivent non seulement être informés des conditions actuelles de l’environnement et de nouvelles tendances de leur marché mais ils doivent détecter dans la masse importante des informations et des données celles qui peuvent être déterminantes.

Nous essaierons dans notre recherche d’analyser le contexte général de la veille dans les PME, et de développer une démarche qui facilite l’adoption de pratiques actives d’IE dans les PME. De toute évidence, la relation est très forte entre l’Intelligence économique et l’innovation, cependant, ces deux axes de recherches jusqu’à présent ont été traités séparément. Notre objectif et notre problématique sera de les réunir et de les étudier ensemble afin d’identifier sur le plan conceptuel et sur le plan managérial les déterminants et les conséquences des activités de veille au regard des stratégies d’innovation dans le secteur des énergies renouvelables.

                                                           ***  La Troisième partie est dans le prochain article  ***

3/ La veille commerciale :

La veille commerciale concerne les clients et les fournisseurs. Il faut bien analyser le circuit que prendra le produit pour arriver au consommateur final.

La veille commerciale, à l’heure du développement des techniques de fidélisation, implique le suivi et l’analyse des réclamations qui peuvent être la source de nouveaux axes de recherche pour la veille.

Elle s’intéresse également à l’autre versant de l’entreprise constitué par les fournisseurs. Cette approche est moins naturelle dans les entreprises sauf pour celles dont l’accès aux matières premières était fondamental pour leur survie. Cette veille se développe notamment dans les services achats avec la création d’une veille achat est souvent focalisée sur le coût des services mais aussi sur les différentes garanties en termes de délai de livraison, de continuité de la relation, de qualité des produits et services, SAV, d’adaptabilité à l’évolution de la demande des marchés.

4/ La veille environnementale :

Cette veille englobe le reste du champ, c’est souvent dans cette capacité à intégrer les éléments de l’environnement politique, social, culturel, juridique…qu’une entreprise pourra faire la différence avec ses concurrents. Elle sera axée sur des aspects différents de la vie économique.

·    Les financiers et les banquiers développent donc des veilles spécifiques sur les aspects sociaux, culturels et politiques. Intégrés dans des tableaux de bord, les différents indicateurs permettent de donner une cotation à chaque pays.

·   Les grandes entreprises et les administrations, ont développé une veille de type juridique et réglementaire. Ce type de veille a permis d’alimenter des dossiers de lobbying destiné à retarder le vote ou l’application de mesure d’ouverture à la concurrence.

·         Les services marketing développent des outils de veille de type sociétal. Ainsi, les analyses en termes de style de vie qui comparent les attitudes des populations jeunes et des populations adultes face à des évolutions technologiques, permettent d’orienter les travaux des services R&D ainsi que la réflexion des services marketing sur le type de communication à privilégier.

·       Les services ressources humaines doivent être attentifs à l’évolution des mentalités face au travail, aux modes de rémunération, et doivent développer une veille de type culturel et politique.

En fait, on s’aperçoit que ces différentes veilles sont interdépendantes et s’enrichissent les unes les autres.

l’organisation de la veille dans l’entreprise

1/ La veille passive :

La veille passive est la veille qui se fait au jour le jour, une recherche sans but fixe. Cette veille est réalisée au travers de la presse, de colloques, de rencontres et au travers des actes de gestion quotidienne. Le terme «  passive » pourrait faire penser à une veille qui peut être réalisée sans effort.

Il faut pour réaliser une veille passive efficace que l’entreprise ait défini les objectifs de veille et que ceux-ci soient communiqués dans l’entreprise, et si le personnel est mobilisé sur la recherche de l’information, ce type de veille sera très utile.

Les objectifs sont communiqués à l’occasion des grands temps forts (Bilan annuel, diffusion de plan stratégique, réunion de lancement de nouveau produit…). Exemple : Si vous remarquez, voyez, des choses inhabituelles chez nos clients…

Il faut motiver en permanence et régulièrement le personnel et les cadres sur l’attention à porter à l’information qui peut être captée dans le cadre habituel du travail.

2/ La veille active :

Se réfère à une veille ciblée qui a pour objectif une recherche d’information très ciblée qui a pour objectif une recherche d’information très ciblée. Dans  ce type de veille, l’entreprise sait exactement ce qu’elle cherche. Elle passe par 6 étapes :

•  Préciser les objectifs de la veille ;

•  Définir les axes de recherche ;

• Faire le choix des indicateurs pertinents ;

•  Identifier les sources ;

•  Collecter, traiter, exploiter l’information ;

•  Diffuser l’information aux décideurs.

Les objectifs de la veille :Les objectifs de la veille doivent être précisés à partir des facteurs clés de succès identifiés pour réussir dans le secteur ou le segment stratégique identifié.

Les axes de recherche :Les axes de recherche découlent de l’analyse des facteurs clés de succès (Coût, connaissance des clients…).

Les indicateurs :Chaque axe de recherche doit être défini et précisé à partir de quelques indicateurs en nombre restreint que l’on va pouvoir suivre.

Les sources pertinentes : identifier les sources opérationnelles et les sources manquantes.

L’information :Les sources à exploiter peuvent être des sources formelles (les journaux, les brevets…)  ou informelles (Les salons, conférences…). Ces sources peuvent être des sources ouvertes accessibles à tous, ou même fermées.

Diffuser les résultats de la veille : L’étape la plus difficile car l’information doit arriver à la bonne personne, au bon moment et être mise en forme pour s’adapter à chaque niveau de décision.